Het advies van Y Combinator CEO Garry Tan voor startups: “Als je klein bent, gedraag je dan klein” Veel oprichters proberen grote bedrijven na te volgen en doen dingen zoals dezelfde terminologie als Microsoft gebruiken om hun producten te beschrijven. Maar Garry stelt dat dit een fout is: “Wanneer je iets nieuws begint, is het hele voordeel dat je een echt mens bent. We zijn zo hongerig naar echte, authentieke verbinding dat als je met mensen kunt praten en zegt ‘Hé, ik ben de CEO. Wat heb je nodig?’ Dat is het krachtigste.” Klein zijn stelt je in staat om fanatiek klantenondersteuning te bieden. Dit zal niet alleen het vertrouwen van klanten winnen, maar het zal je ook helpen om product/markt fit te vinden. Als je naar klanten luistert, zullen ze je vertellen wat ze willen. “De reden waarom mensen dit niet doen, is omdat ze denken dat het starten van een startup het bouwen van deze ongelooflijk complexe machine is… Maar ik moedig je aan om er op een andere manier over na te denken. Het is meer als het geven van een echt, echt geweldig feest… Je gaat daarheen, je ziet een vriend, zij zeggen ‘Welkom! Laat me je jas nemen. Laat me je aan je vrienden voorstellen.’” Voor zijn eerste startup, Posterous, streefden Garry en zijn team ernaar om elke enkele klantenondersteuningse-mail binnen tien minuten te beantwoorden. En als er een bug was, losten ze die ter plekke op. Menselijke verbinding met je klanten is echt belangrijk. Garry citeert een studie over Usenet die ontdekte dat de retentie steeg van 16% naar 26% als iemand een antwoord op zijn bericht op het forum ontving. Zoals Garry uitlegt: “Een verschil van 10% in retentie is eigenlijk het verschil tussen een startup die stilvalt en een die werkt. De samenstelling hiervan is echt, echt enorm… Wees klein. Wees menselijk.” Videobron: @ECorner (2023)

Peter Thiel: Het salaris van een startup-CEO is "ongelooflijk voorspellend" In dit interview uit 2012 legt Thiel uit dat een van de beste vragen die een investeerder kan stellen is: "Wat is het salaris van de CEO?" Volgens hem is het juiste antwoord minder dan $150k, zelfs na de Series A. "Als je de mensen leuk vindt, het businessmodel leuk vindt, de technologie leuk vindt, je vindt alles leuk. Ik heb ontdekt dat die enkele vraag ongelooflijk voorspellend is omdat het de cultuur bepaalt. Doen mensen het voor aandelen of voor geld? Het drijft de mensen die worden aangenomen... En je wilt altijd deze vraag over motivatie stellen. Geloven mensen echt in wat ze doen?" Hij noemt Reid Hoffman die LinkedIn oprichtte als voorbeeld: "Reid nam een salaris van $15.000 per jaar. Het was het minimumloon zodat je een ziektekostenverzekering kon krijgen. En misschien had hij niet meer geld nodig [na PayPal], maar het zette de juiste toon voor het bedrijf." Videobron: @PandoDaily (2012)

Ben Horowitz over hoe oprichters van startups bestuursvergaderingen moeten leiden Zoals Ben uitlegt, is het meest waardevolle dat uit een bestuursvergadering komt, dat het een dwingende functie is om een stap terug te nemen en ervoor te zorgen dat het spelplan klopt. Dus het eerste wat je wilt doen, is ervoor zorgen dat je voorbereid komt met gegevens die een goed overzicht geven van waar het bedrijf staat: "Als je dat doet en dat presenteert tijdens een bestuursvergadering en dan tijd hebt om interessante kwesties te bespreken, dan doe je het behoorlijk goed. Je zit dan in de 95e percentiel." Ben adviseert oprichters ook om ervoor te zorgen dat je de juiste soort strategie van je bestuur krijgt: "Een van de dingen die je zult opmerken wanneer je een bedrijf runt, is dat de kennis kloof tussen de mensen in het bedrijf en de mensen in het bestuur in het begin klein is en na verloop van tijd groter wordt. Dus wanneer je je bedrijf start, zal je VC al deze echt interessante inzichten hebben." Maar na een jaar ken je elke klantfeedback en productbeslissing goed. Dus het advies van je VC over productstrategie zal niet zo waardevol zijn. Waar ze echter nuttig kunnen zijn, is door te vragen: Wat doe je niet? "Een van de problemen bij het runnen van een bedrijf is dat je al je tijd en energie besteedt aan optimaliseren, afstemmen, verfijnen, A/B-testen en echt goed worden in wat je doet. Maar dan is er een hele wereld van dingen die je niet doet en een van die dingen kan iets zijn dat je zou moeten doen." Als je een goed bestuur de juiste context geeft, kunnen ze je helpen dingen te identificeren die je zou moeten doen maar nog niet hebt overwogen (bijv. het betreden van een aangrenzende markt, het kopen van een bedrijf, enz.) "Dat is veel gemakkelijker van buitenaf te zien dan van binnenuit. Je wilt de juiste soort strategie van het bestuur, niet de verkeerde soort strategie." Videobron: @kevinrose (2012)

David Sacks over wat de PayPal Mafia zo succesvol maakte De werknemers van PayPal hebben veel van de bedrijven gebouwd die Silicon Valley in de jaren 2000 hebben gedefinieerd, zoals Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Palantir, Yelp, Yammer, en meer. David Sacks—oprichtend COO en productleider bij PayPal—reflecteert op enkele van de factoren die volgens hem hebben bijgedragen aan hun succes: "Ik denk dat een van de belangrijkste dingen was dat PayPal niet alleen innoveerde op product, maar ook op distributie." Hij geeft drie voorbeelden van distributiestrategieën die de PayPal Mafia met zich meebracht naar hun volgende bedrijven: 1. Viraliteit. PayPal betaalde gebruikers $20 om hun vrienden aan te bevelen, wat leidde tot explosieve groei. Viraliteit was een enorme factor in het succes van LinkedIn. 2. Bouwen op een bestaand netwerk/platform. PayPal maakte gebruik van het power seller-netwerk van eBay, terwijl LinkedIn het netwerk van e-mailcontacten van hun gebruikers benut. Je wilt "gaan waar de gebruikers al zijn," stelt Sacks. 3. Inbedden. PayPal liet klanten het logo op hun websites en eBay-veilingplaatsen inbedden. YouTube gebruikte dezelfde strategie door hun video's gemakkelijk in te bedden op Myspace en andere websites. Sacks gaat verder: "Al deze technieken zijn vandaag de dag alledaags, maar in de vroege jaren 2000 waren wij een van de eerste bedrijven die ze toepasten... We innoveerden niet alleen op product, maar ook op distributie, en dat is iets dat alle PayPal Mafia-bedrijven hebben gedaan." Hij vergelijkt de ~220 werknemers van PayPal voor de beursgang die 7+ unicorns produceerden met slechts een handvol van Google, hoewel Google 100 keer zoveel werknemers had. "Het is een echt interessante vraag: Waarom?... Ik denk dat deze soort schraperigheid rond distributie een groot deel van de verklaring is... Als je een ondernemer bent die in een klein team werkt, moet je vanaf nul uitzoeken: Hoe krijg ik mijn eerste gebruiker? Hoe krijg ik de tweede gebruiker? Hoe gaat dat naar honderd, duizend, een miljoen?... [Google] hoeft daar nooit over na te denken. Ze hebben gegarandeerde distributie van een half miljard gebruikers. En dus denk ik dat die schraperigheid rond distributie een van de belangrijkste redenen is dat er zoveel PayPal-mafia bedrijven zijn. Ik denk dat het een interessante zaak is om over na te denken terwijl je je eigen startups creëert." Videobron: @draper_u (2014)

Sam Altman: “De meeste oprichters begrijpen delegatie verkeerd” “ mensen begrijpen delegatie op de een of andere manier verkeerd. Elke oprichter weet dat naarmate je het bedrijf opschaalt, je moet delegeren. Maar ze doen ofwel veel te veel of veel te weinig. En het is eigenlijk best moeilijk om de juiste balans te vinden.” De meeste oprichters die Sam bij Y Combinator zag, delegeerden te weinig omdat ze in het begin een keer zijn verbrand en het lang duurde voordat ze weer vertrouwden dat delegatie kon werken. Maar, zoals Sam uitlegt, kunnen oprichters ook te veel delegeren: “Hun bestuurslid zegt tegen hen: ‘Hé, je moet delegeren. Je hebt deze vijf VP's nodig voor deze vijf gebieden.’ En waarschijnlijk, wat het gebied is dat je het belangrijkst vindt voor het bedrijf en waar je het meest van geniet, zou je geen VP in dat gebied moeten aannemen. Je moet het gewoon zelf doen. Als je een productpersoon bent en je houdt echt van product, huur dan geen VP van product in. Blijf dat doen. Want als je een VP van product aanneemt, krijg je eindeloze conflicten omdat jullie beiden hetzelfde willen. Je zult niet leuk vinden hoe zij het doen. Zij zullen niet leuk vinden dat je zich met hen bemoeit.” Sam gaat verder: “Wat je ook denkt dat het kritieke stuk van het bedrijf is - het ene of misschien twee meest kritieke stukken - houd die zelf in handen. Dat zal je ook beter maken in het delegeren van alles wat je kunt, zodat je je kunt concentreren op wat je echt wilt doen.” Videobron: @khoslaventures (2021)

Jack Dorsey’s advies aan oprichters van startups: bewerk het team en focus echt op analytics Jack deelt dat een van zijn grootste fouten bij Twitter was om het team niet te bewerken: "Ik denk dat het voor alle startups heel gemakkelijk is om elke aanstelling als [onderdeel van het team voor] de duur van het hele bedrijf te beschouwen... [Maar] ik denk dat leiders van bedrijven zichzelf als redacteuren moeten beschouwen, en je moet het team bewerken. Je moet er constant voor zorgen dat je de beste mensen hebt, en als er een negatieve eigenschap binnen het team is, moet je uit elkaar gaan." Jack’s andere advies voor ondernemers of iedereen die een project start, is om echt te focussen op analytics: "Focus echt op hoe mensen het systeem gebruiken... Je moet een begrip hebben van de momentum van wat je doet en waar je naartoe gaat. En dat kun je alleen doen met data." Data zou alles moeten informeren, van productbeslissingen tot communicatie met je klanten tot het aannemen en bewerken van het team. Videobron: @kevinrose (2010)

Het beste advies van Brian Armstrong voor een startup vóór product/marktfit "Als je vóór product/marktfit bent, is het beste advies dat ik uit die periode heb: actie produceert informatie. Blijf gewoon dingen doen." Hij leent dit van Paul Graham die zei: "Startups zijn als haaien. Als ze stoppen met zwemmen, sterven ze." "Zelfs als je niet zeker weet wat je moet doen, doe gewoon iets. Want als je het doet, produceert het wat informatie - mensen vonden het leuk, ze vonden het niet leuk, enzovoort." Brian deelt dat er veel momenten waren in de vroege dagen van Coinbase waarin hij gewoon iets lanceerde in plaats van het eindeloos te debatteren: "Er waren een paar keer dat ik op het moment dat ik het lanceerde, wist dat we het verkeerd hadden gebouwd. Maar ik had nu een idee van wat ik daarna moest doen. En dat idee had ik alleen gekregen door daadwerkelijk het proces van het bouwen ervan door te lopen." Hij concludeert: "Mijn andere favoriete analogie hiervoor is dat het is alsof je aan de voet van een berg staat die in de mist is gehuld. Je kijkt omhoog naar de berg en probeert uit te vinden hoe je daar omhoog kunt komen, maar je kunt maar drie of vier stappen vooruit zien omdat de mist zo dik is. Dus je moet gewoon stappen zetten in het onbekende. En wanneer je drie stappen zet, zullen er nog drie stappen voor je onthuld worden. En soms eindig je op een lokaal maximum en moet je je stappen terugvolgen... Maar de meeste mensen in het leven zetten de stappen in het onbekende niet omdat het eng is." Videobron: @lexfridman (2022)

Citadel-oprichter Ken Griffin: “Elke CEO is een verkoper” Toen Citadel-oprichter Ken Griffin begon, bood zijn mentor Ken alles aan wat hij wilde uit zijn kantoor. Ken nam een plaquette van $10 van de muur die zei: “Als we allemaal gaan eten, moet iemand verkopen.” Ken legt uit waarom: “Dat is het verhaal van een ondernemer… Elke CEO is een verkoper. Ze moeten een durfkapitaalbedrijf verkopen. Ze moeten een klant verkopen. Ze moeten een werknemer verkopen… Je bent altijd aan het verkopen. En als je niet van verkopen houdt, hier is mijn advies: kom eroverheen! Ik had geen interesse in verkopen toen ik 20 jaar oud was.” Ken herinnert zich dat hij naar Zwitserland reisde om kapitaal voor Citadel te werven in de vroege dagen en hoe demoraliserend zijn twee geplande vergaderingen waren. De eerste persoon dacht dat hij met iemand anders met de achternaam Griffin ontmoette en liep prompt weg. De tweede persoon zei tegen Ken: “Het is zo triest dat zo'n slimme jonge man de verkeerde carrière heeft gekozen.” Ken reflecteert: “Je moet gewoon door deze momenten heen spelen.” Vandaag de dag wordt Citadel beschouwd als een van de meest succesvolle hedgefondsen in de geschiedenis, met ongeveer $74 miljard aan netto winsten sinds de oprichting. Videobron: @YaleSOM (2023)

Paul Graham over de kracht van meten: "Simpelweg iets meten heeft een vreemde neiging om het te verbeteren. Als je wilt dat je gebruikersaantallen stijgen, hang dan een groot stuk papier aan je muur en plot elke dag het aantal gebruikers. Je zult blij zijn als het omhoog gaat en teleurgesteld als het omlaag gaat. Al snel begin je te merken wat het aantal laat stijgen, en je zult daar meer van gaan doen. Corollaire: wees voorzichtig met wat je meet."

Vinod Khosla: “70% van de investeerders voegt negatieve waarde toe aan een bedrijf” Wanneer junior teamleden bij Khosla Ventures Vinod vragen of ze in de raden van bestuur van portefeuillebedrijven kunnen zitten, antwoordt Vinod: “Je hebt het recht om een ondernemer te adviseren nog niet verdiend. Alleen omdat je een MBA hebt gehaald en bij een durfkapitaalbedrijf bent gaan werken, betekent niet dat je gekwalificeerd bent om een ondernemer te adviseren.” Vinod gelooft dat een van de beste manieren om dat recht te verdienen (maar niet de enige manier) is om zelf een groot bedrijf op te bouwen: “Heb je ervaren hoe moeilijk het is, hoe onzeker het is, hoe traumatisch het is om door te gaan?… Als iemand nooit met deze besluitvorming onder onzekerheid te maken heeft gehad, is hij niet gekwalificeerd om je te helpen… Wiens advies je moet vertrouwen over welk onderwerp is de moeilijkste beslissing die een ondernemer maakt. Het is ook waar de juiste investeerders je echt kunnen helpen.” Hij geeft het voorbeeld van het vragen van marketingadvies aan een marketingexecutive bij IBM: “Ze hebben nooit te maken gehad met situaties waarin de markt niet is gevestigd… Ze zijn niet gekwalificeerd om geheel nieuwe markten te creëren.” Hij herinnert zich ook een recente discussie met een mede-investeerder die wilde dat hun zorgportefeuillebedrijf een zorgexecutive van een gevestigd bedrijf inhuurde: “Ze wilden deze zorgpersoon die nooit met veranderingen van meer dan 2% per jaar te maken had gehad, en ik dacht, ervaring doet er niet toe. De leersnelheid doet er toe [voor een rol als deze].” Videobron: @ycombinator (2019)