Mark Zuckerberg: “Ik geloof niet in delegeren” “Er is deze theorie die veel mensen hebben, namelijk dat de taak van een leider is om mensen aan te nemen en dingen aan hen te delegeren. Mijn theorie is dat er zoveel gaande is binnen het bedrijf dat ik onmogelijk bij alles betrokken kan zijn, dus al deze mensen gaan een hoop dingen doen. Maar fundamenteel, als er een beslissing is waarbij ik betrokken wil zijn, dan ga ik daar bij betrokken zijn… Ik denk dat dat over het algemeen een goede manier is voor oprichters om te opereren.” Mark gaat verder: “Als je het bedrijf runt en er is iets belangrijks — op welk niveau van detail in de organisatie dan ook — begrijp ik de logica niet van te zeggen: ‘Ik ga daar niet bij betrokken zijn.’” Natuurlijk wil je nederigheid hebben dat je misschien niet meteen de meeste context hebt, maar volgens Mark moet de CEO eigenaarschap nemen over de belangrijkste problemen van het bedrijf. Om ervoor te zorgen dat zijn tijd constant wordt besteed aan de belangrijkste prioriteit voor het bedrijf, heeft Mark zeer weinig terugkerende vergaderingen en probeert hij zijn agenda zo open mogelijk te houden: “Over het algemeen houd ik een hoop tijd open zodat dingen vrij dynamisch zijn — ik kan 's ochtends wakker worden en denken: ‘Oké, ik moet vandaag aan deze drie dingen werken, en ik wil ervoor zorgen dat ik een blok tijd heb waarin ik dat kan doen.’” Videobron: @stripe (2025)

Keith Rabois over hoe je effectief kunt delegeren Volgens Keith zouden oprichters zichzelf moeten beschouwen als "redacteuren" in plaats van "schrijvers" van hun bedrijven: "Schrijvers doen het meeste werk - redacteuren schrijven niet daadwerkelijk het meeste van de inhoud bij een publicatie. En dat zou ook waar moeten zijn voor jouw bedrijf. Je zou niet het meeste werk moeten doen. En de manier waarop je uit het werk komt, is door te delegeren. Maar het probleem met delegeren is dat je verantwoordelijk bent voor alles. Als je CEO of oprichter bent, is er geen excuus . . . je bent verantwoordelijk voor elk klein ding. Vooral wanneer dingen misgaan. Dus hoe delegeer je maar abdiceer je niet? Het is eigenlijk een lastige uitdaging en beide zijn zonden." De eerste techniek om effectief te delegeren is "Taak-relevante volwassenheid," die Keith leent van Intel mede-oprichter Andy Grove: "Taak-relevante volwassenheid is een chique term voor: Heeft deze persoon dit eerder gedaan? Hoe meer ze deze exacte taak eerder hebben gedaan, hoe meer ruimte je ze gaat geven. En hoe meer ze iets nieuws proberen, hoe meer je ze gaat instrueren en regelmatig gaat monitoren . . . de interessante implicatie is dat geen enkele executive of CEO één managementstijl zou moeten hebben. Je managementstijl moet worden bepaald door je werknemer. Bij de ene persoon ben je misschien een micromanager omdat ze laag op deze schaal staan, en bij een andere persoon kun je veel delegeren omdat ze behoorlijk volwassen zijn op deze schaal." De andere techniek die Keith leent van Peter Thiel. Maak een 2x2 matrix van "overtuiging" en "gevolg." "Wanneer je lage gevolgen en lage overtuiging in je eigen mening hebt, moet je absoluut delegeren. Laat mensen fouten maken en leren. Aan de andere kant, wanneer de gevolgen extreem hoog zijn en je extreem hoge overtuiging hebt dat je gelijk hebt, kun je je junior collega eigenlijk niet laten falen . . . En de beste manier om dat te doen is om je denken uit te leggen. Het is gemakkelijk om de uitleg van 'waarom' te verkorten wanneer je erg druk bent, maar het is belangrijk om het te proberen." Als je constant je werknemers overrult zonder de "waarom" uit te leggen, zul je sociale kapitaal verbranden en vertrouwen verliezen. Videobron: @ycombinator (2014)

Sam Altman: Behandel je idee in het begin als een project in plaats van een bedrijf "Zodra je iets als een bedrijf en niet als een project verklaart, is er deze druk om snel iets uit te zoeken, en het kan niet te gek klinken omdat het is van: 'nu is het mijn startup en ik moet mensen vertellen dat het mijn startup is.' Maar wanneer het nog steeds gewoon een project is, kan het behoorlijk gek klinken." Sam gaat verder: "Ik denk dat het belangrijkste in het begin is om echt de tijd te nemen om uit te zoeken wat je gaat doen en het een project te laten zijn voordat het een bedrijf wordt." Als je geld ophaalt voordat je veel overtuiging in je idee hebt, leidt dat meestal tot een reeks problemen. Zoals Sam uitlegt: "Als je geld ophaalt maar nog steeds niet precies weet wat je gaat bouwen, is dat meestal echt problematisch omdat je nu deze investeerders hebt en je het gevoel hebt dat je hen vooruitgang verschuldigd bent. Maar deze fase van nadenken duurt eigenlijk een tijdje." Videobron: @StartupGrind (2015)