Patrick Collison sobre pensar por si mesmo: "Ninguém vai ensinar-te a pensar por ti mesmo. Uma grande parte do que as pessoas à tua volta acreditam está errado. Internaliza isto e pratica a criação da tua própria visão de mundo. A correlação entre a tua visão e a das pessoas à tua volta não deve ser muito forte, a menos que penses que tiveste uma sorte especial nas tuas condições iniciais."

"Conselhos que Eu Daria ao Meu Eu do Passado" por Patrick Collison

Elon Musk explica seu algoritmo de 5 etapas para administrar empresas "Primeiro, torne seus requisitos menos estúpidos. Seus requisitos são definitivamente estúpidos... É particularmente perigoso se uma pessoa inteligente lhe deu os requisitos, porque você pode não questioná-los o suficiente." Nesta entrevista na Starbase, Elon elabora sua metodologia para entregar tudo, desde carros elétricos até foguetes. Aqui está seu "algoritmo" citado na íntegra da biografia de Walter Isaacson: 1. Questione cada requisito. Cada um deve vir com o nome da pessoa que o fez. Você nunca deve aceitar que um requisito veio de um departamento, como "o departamento jurídico" ou "o departamento de segurança". Você precisa saber o nome da pessoa real que fez esse requisito. Então você deve questioná-lo, não importa quão inteligente essa pessoa seja. Requisitos de pessoas inteligentes são os mais perigosos, porque as pessoas são menos propensas a questioná-los. Sempre faça isso, mesmo que o requisito tenha vindo de mim. Então torne os requisitos menos estúpidos. 2. Exclua qualquer parte ou processo que puder. Você pode ter que adicioná-los de volta mais tarde. Na verdade, se você não acabar adicionando de volta pelo menos 10% deles, então você não excluiu o suficiente. 3. Simplifique e otimize. Isso deve vir após a segunda etapa. Um erro comum é simplificar e otimizar uma parte ou um processo que não deveria existir. 4. Acelere o tempo de ciclo. Todo processo pode ser acelerado. Mas só faça isso depois de seguir as três primeiras etapas. Na fábrica da Tesla, eu gastei muito tempo acelerando processos que depois percebi que deveriam ter sido excluídos. 5. Automatize. Isso vem por último. O grande erro em Nevada e em Fremont foi que eu comecei tentando automatizar cada etapa. Deveríamos ter esperado até que todos os requisitos tivessem sido questionados, partes e processos excluídos, e os bugs fossem eliminados. Elon compartilha um exemplo caro de fazer esse processo ao contrário na linha de produção do Tesla Model 3 e otimizar uma parte que nem precisava existir. "É possivelmente o erro mais comum de um engenheiro inteligente otimizar uma coisa que não deveria existir. Todos foram treinados no ensino médio e na faculdade para responder à pergunta — lógica convergente. Você não pode dizer ao professor que sua pergunta é estúpida ou você receberá uma nota ruim. Você tem que responder à pergunta. Então todos, sem saber, basicamente têm essa camisa de força mental e vão trabalhar na otimização da coisa que simplesmente não deveria existir." Fonte do vídeo: @Erdayastronaut (2021)

O conselho do CEO da Y Combinator, Garry Tan, para startups: “Quando você é pequeno, aja como um pequeno” Muitos fundadores tentam emular grandes empresas e fazem coisas como usar a mesma terminologia que a Microsoft para descrever seus produtos. Mas Garry argumenta que isso é um erro: “Quando você está começando algo novo, toda a vantagem é que você é um ser humano real. Estamos tão carentes de conexão real e autêntica que, se você puder falar com as pessoas e dizer ‘Ei, eu sou o CEO. O que você precisa?’ Isso é a coisa mais poderosa.” Ser pequeno permite que você ofereça um suporte ao cliente fanático. Isso não só ganhará a confiança do cliente, mas também ajudará você a encontrar o ajuste produto/mercado. Se você ouvir os clientes, eles dirão o que querem. “A razão pela qual as pessoas não fazem isso é que pensam que começar uma startup é construir essa maquinaria incrivelmente complexa… Mas eu encorajo você a pensar de uma maneira diferente. É mais como dar uma festa realmente, realmente incrível… Você vai lá, vê um amigo, ele diz ‘Bem-vindo! Deixe-me pegar seu casaco. Deixe-me apresentá-lo aos seus amigos.’” Para sua primeira startup, Posterous, Garry e sua equipe tinham como objetivo responder a todos os e-mails de suporte ao cliente em até dez minutos. E se houvesse um bug, eles o corrigiam na hora. A conexão humana com seus clientes é realmente importante. Garry cita um estudo sobre Usenet que descobriu que a retenção aumentou de 16% para 26% se alguém recebesse uma resposta ao seu post no fórum. Como Garry explica: “Uma diferença de 10% na retenção é na verdade a diferença entre uma startup que está estagnada e uma que está funcionando. O efeito acumulativo disso é realmente, realmente massivo… Seja pequeno. Seja humano.” Fonte do vídeo: @ECorner (2023)

Peter Thiel: O salário de um CEO de startup é "incrivelmente preditivo" Nesta entrevista de 2012, Thiel explica que uma das melhores perguntas que um investidor pode fazer é "Qual é o salário do CEO?" Na sua opinião, a resposta certa é menos de $150k, mesmo após a Série A. "Se você gosta das pessoas, gosta do modelo de negócios, gosta da tecnologia, gosta de tudo. Eu descobri que essa única pergunta é incrivelmente preditiva porque acaba por definir a cultura. As pessoas estão fazendo isso por participação acionária ou dinheiro? Isso influencia as pessoas que estão sendo contratadas... E você sempre quer chegar a essa questão de motivação. As pessoas realmente acreditam no que estão fazendo?" Ele cita Reid Hoffman fundando o LinkedIn como exemplo: "Reid estava recebendo um salário de $15,000 por ano. Era o salário mínimo para que você pudesse obter seguro de saúde. E talvez ele não precisasse de mais dinheiro [depois do PayPal], mas isso estava definindo o tom certo para a empresa." Fonte do vídeo: @PandoDaily (2012)

Ben Horowitz sobre como os fundadores de startups devem conduzir reuniões de conselho Como Ben explica, a coisa mais valiosa que sai de uma reunião de conselho é que é uma função de pressão para dar um passo atrás e garantir que o plano de ação está correto. Portanto, a primeira coisa que você deve fazer é vir preparado com dados que forneçam uma boa visão geral de onde a empresa está: "Se você fizer isso e apresentar em uma reunião de conselho e depois tiver tempo para discutir questões interessantes, então você está indo muito bem. Como se você estivesse no percentil 95." Ben também aconselha os fundadores a se certificarem de que estão obtendo o tipo certo de estratégia do seu conselho: "Uma das coisas que você notará ao administrar uma empresa é que a lacuna de conhecimento entre as pessoas na empresa e as pessoas no conselho começa pequena e depois aumenta com o tempo. Portanto, quando você começa sua empresa, seu VC terá todas essas percepções realmente interessantes." Mas após um ano, você conhecerá cada detalhe do feedback dos clientes e das decisões de produto a fundo. Assim, o conselho do seu VC sobre estratégia de produto não será tão valioso. Onde eles podem ser úteis, no entanto, é perguntando: O que você não está fazendo? "Um dos problemas em administrar uma empresa é que você gasta todo o seu tempo e energia otimizando, ajustando, refinando, testando A/B e se tornando realmente bom no que está fazendo. Mas então há todo um mundo de coisas que você não está fazendo e uma dessas coisas pode ser algo que você deveria fazer." Se você der a um bom conselho o contexto certo, eles podem ajudá-lo a identificar coisas que você deveria estar fazendo, mas ainda não considerou (por exemplo, entrar em um mercado adjacente, comprar uma empresa, etc.) "Isso é muito mais fácil de ver de fora do que de dentro. Você quer o tipo certo de estratégia do conselho, não o tipo errado de estratégia." Fonte do vídeo: @kevinrose (2012)

David Sacks sobre o que tornou a PayPal Mafia tão bem-sucedida Os funcionários da PayPal foram responsáveis pela construção de muitas das empresas que definiram o Vale do Silício nos anos 2000, como Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Palantir, Yelp, Yammer, entre outras. David Sacks—COO fundador e líder de produto na PayPal—reflete sobre alguns dos fatores que ele acredita terem contribuído para o seu sucesso: "Acho que uma das coisas chave foi que a PayPal inovou não apenas em produto, mas também em distribuição." Ele dá três exemplos de estratégias de distribuição que a PayPal Mafia trouxe consigo para suas próximas empresas: 1. Viralidade. A PayPal pagou aos usuários $20 para referirem seus amigos, o que levou a um crescimento explosivo. A viralidade foi um grande fator no sucesso do LinkedIn. 2. Construir sobre uma rede/plataforma existente. A PayPal aproveitou a rede de vendedores poderosos do eBay, enquanto o LinkedIn aproveitou a rede de contatos de e-mail de seus usuários. Você quer "ir onde os usuários já estão", argumenta Sacks. 3. Embeds. A PayPal permitiu que os clientes incorporassem o logotipo em seus sites e leilões do eBay. O YouTube empregou essa mesma estratégia ao tornar seus vídeos fáceis de incorporar no Myspace e em outros sites. Sacks continua: "Todas essas técnicas hoje são comuns, mas no início dos anos 2000, fomos uma das primeiras empresas a fazê-las… Estávamos inovando não apenas em produto, mas também em distribuição, e isso é algo que todas as empresas da PayPal Mafia fizeram." Ele contrasta os ~220 funcionários da PayPal antes do IPO produzindo 7+ unicórnios em comparação com apenas um punhado do Google, mesmo que o Google tivesse 100 vezes o número de funcionários. "É uma pergunta realmente interessante: Por quê?… Acho que esse tipo de garra em torno da distribuição é uma grande parte da explicação… Se você é um empreendedor trabalhando em uma pequena equipe, você tem que descobrir do zero: Como consigo meu primeiro usuário? Como consigo o segundo usuário? Como isso vai para cem, mil, um milhão?… [O Google] nunca tem que pensar sobre isso. Eles têm distribuição garantida de meio bilhão de usuários. E assim, acho que essa garra em torno da distribuição é uma das razões principais pelas quais houve tantas empresas da PayPal Mafia. Acho que é algo interessante para se pensar enquanto você cria suas próprias startups." Fonte do vídeo: @draper_u (2014)

Sam Altman: “A maioria dos fundadores erra na delegação” “As pessoas erram na delegação de uma forma ou de outra. Todo fundador sabe que, à medida que a empresa cresce, precisa delegar. Mas eles ou fazem demais ou fazem de menos. E, na verdade, é bastante difícil encontrar o equilíbrio certo.” A maioria dos fundadores que Sam viu na Y Combinator delegava de menos porque se queimaram uma vez no início e levaram muito tempo para confiar que a delegação pode funcionar novamente. Mas, como Sam explica, os fundadores também podem delegar demais: “Um membro do conselho diz a eles: ‘Ei, você precisa delegar. Você precisa desses cinco VPs para essas cinco áreas.’ E provavelmente, qualquer que seja a área que você acha mais importante para o negócio e que mais gosta, você não deve contratar o VP nessa área. Você deve fazer isso você mesmo. Se você é uma pessoa de produto e realmente ama produto, não contrate um VP de produto. Continue fazendo isso. Porque se você contratar um VP de produto, você terá um conflito sem fim porque ambos querem a mesma coisa. Você não vai gostar da forma como eles fazem. Eles não vão gostar que você esteja interferindo com eles.” Sam continua: “Qualquer que seja a peça crítica do negócio que você acha - a uma ou talvez duas peças mais críticas - mantenha isso para você. Isso também fará com que você melhore na delegação de tudo o mais, para que você possa se concentrar no que realmente deseja focar.” Fonte do vídeo: @khoslaventures (2021)

O conselho de Jack Dorsey para fundadores de startups: editem a equipa e concentrem-se realmente na análise Jack partilha que um dos seus maiores erros no Twitter foi não editar a equipa: "Acho que para todas as startups é realmente fácil considerar qualquer contratação como [parte da equipa durante] toda a duração da empresa... [Mas] acho que os líderes das empresas têm que se considerar editores, e têm que editar a equipa. Têm que se certificar constantemente de que têm as melhores pessoas, e se houver alguma característica negativa na equipa, têm que se separar." Outra dica de Jack para empreendedores ou qualquer pessoa que esteja a começar um projeto é realmente focar na análise: "Concentre-se realmente em como as pessoas estão a usar o sistema... Você precisa ter uma compreensão do impulso do que está a fazer e para onde está a ir. E só pode fazer isso com dados." Os dados devem informar tudo, desde decisões de produto até comunicação com os seus clientes, passando pela contratação e edição da equipa. Fonte do vídeo: @kevinrose (2010)

O melhor conselho de Brian Armstrong para uma startup antes de encontrar o ajuste produto/mercado "Se você está antes do ajuste produto/mercado, o melhor conselho que tenho desse período é: a ação produz informação. Continue fazendo coisas." Ele empresta isso de Paul Graham, que disse: "As startups são como tubarões. Se pararem de nadar, morrem." "Mesmo que você não tenha certeza do que fazer, apenas faça qualquer coisa. Porque quando você faz, isso produzirá alguma informação—as pessoas gostaram, não gostaram, etc." Brian compartilha que houve muitas vezes nos primeiros dias da Coinbase em que ele simplesmente lançou algo em vez de debater isso interminavelmente: "Houve algumas vezes em que, no minuto em que lancei, sabia que tínhamos construído errado. Mas agora eu tinha uma ideia do que fazer a seguir. E eu só teria tido essa ideia passando realmente pelo exercício de construí-lo." Ele conclui: "Minha outra analogia favorita para isso é que é como se você estivesse na base de uma montanha envolta em névoa. Você está olhando para cima, tentando descobrir como chegar lá, mas só consegue ver três ou quatro passos à frente porque a névoa é tão densa. Então você tem que dar passos para o desconhecido. E quando você dá três passos, mais três passos serão revelados à sua frente. E às vezes você acabará em algum máximo local e terá que retratar seus passos... Mas a maioria das pessoas na vida não dá os passos para o desconhecido porque é assustador." Fonte do vídeo: @lexfridman (2022)