مارك زوكربيرغ: "أنا لا أؤمن بالتفويض" "هناك نظرية لدى الكثيرين، وهي أن وظيفة القائد هي توظيف الأشخاص وتفويض الأمور إليهم. نظريتي هي أن هناك الكثير من الأمور التي تحدث في الشركة ولا يمكنني أن أكون جزءا من كل شيء، لذا كل هؤلاء الأشخاص سيكون لديهم الكثير من الأعمال التي سيقومون بها. لكن في الأساس، إذا كان هناك قرار أريد أن أكون جزءا منه، فسأكون مشاركا فيه... أعتقد أن هذه طريقة جيدة بشكل عام للمؤسسين للعمل." يواصل مارك: "إذا كنت تدير الشركة وهناك شيء مهم — بأي مستوى من التفاصيل في المنظمة — لا أفهم منطق القول: 'لن أشارك في ذلك.'" بالطبع تريد أن تتواضع لأنك قد لا تملك السياق الأكبر على الفور، لكن في رأي مارك، يجب على الرئيس التنفيذي أن يتحمل مسؤولية أهم مشاكل الشركة. لضمان أن يكون وقته دائما في أهم أولويات الشركة، لديه عدد قليل جدا من الاجتماعات المتكررة ويحاول إبقاء جدوله مفتوحا قدر الإمكان: "عادة ما أبقي الكثير من الوقت مفتوحا حتى تكون الأمور ديناميكية جدا — يمكنني أن أستيقظ في الصباح وأقول: 'حسنا، أحتاج أن أعمل على هذه الأمور الثلاثة اليوم، وأريد أن أتأكد من أن لدي فترة زمنية يمكنني فيها القيام بذلك.'" مصدر الفيديو: @stripe (2025)

كيث رابوا حول كيفية التفويض بفعالية في رأي كيث، يجب على المؤسسين أن ينظروا إلى أنفسهم ك "محررين" وليس "كتاب" لشركاتهم: "الكتاب يقومون بمعظم العمل — فالمحررون لا يكتبون معظم المحتوى في أي منشور. ويجب أن يكون هذا صحيحا بالنسبة لشركتك. لا ينبغي أن تقوم أنت بمعظم العمل. والطريقة التي تخرج بها من العمل هي أنك تفويض. لكن المشكلة في التفويض أنك مسؤول عن كل شيء. إذا كنت الرئيس التنفيذي أو المؤسس، فلا يوجد عذر... أنت مسؤول عن كل شيء. خاصة عندما تسوء الأمور. فكيف تفويض المنصب، لكن لا تتنازل؟ في الواقع، التحدي صعب وكلاهما خطيا." أول تقنية يمكن تفويضها بفعالية هي "النضج المرتبط بالمهام"، والتي استعارها كيث من مؤسس إنتل آندي جروف: "النضج المرتبط بالمهمة عبارة فاخرة تعني: هل سبق لهذا الشخص أن فعل هذا من قبل؟ كلما قاموا بنفس المهمة من قبل، كلما منحتهم المزيد من الحبل. وكلما جربوا شيئا جديدا، كلما قمت بتعليماتهم ومراقبتهم بانتظام... الدلالة المثيرة للاهتمام هي أنه لا ينبغي لأي مدير تنفيذي أو مدير تنفيذي أن يكون له أسلوب إدارة واحد. أسلوب إدارتك يجب أن يحدد من قبل موظفك. مع شخص معين قد تكون مديرا دقيقا لأنه في هذا التصنيف منخفض، ومع شخص آخر قد تفويض الكثير لأنه ناضج جدا على هذا المقياس." التقنية الأخرى التي يستعيرها كيث من بيتر ثيل. أنشئ مصفوفة 2x2 من "القناعة" و"العواقب". "عندما تكون العواقب منخفضة وقناعة منخفضة في رأيك، يجب أن تفوض الفوضى بالتأكيد. دع الناس يرتكبون أخطاء ويتعلمون. من ناحية أخرى، عندما تكون العواقب مرتفعة جدا ولديك قناعة عالية بأنك على حق، لا يمكنك فعليا السماح لزميلك الأصغر بارتكاب خطأ... وأفضل طريقة لذلك هي شرح تفكيرك. من السهل اختصار شرح 'السبب' عندما تكون مشغولا جدا، لكن من المهم المحاولة." إذا كنت تتجاوز قرارات موظفيك باستمرار دون شرح "السبب"، فسوف تحرق رأس المال الاجتماعي وتفقد الثقة. مصدر الفيديو: @ycombinator (2014)

سام ألتمان: عامل فكرتك كمشروع وليس كشركة في البداية "بمجرد أن تعلن شيئا كشركة وليس مشروعا، هناك ضغط لاكتشاف شيء بسرعة، ولا يمكن أن يبدو الأمر غريبا جدا لأنه يقول: 'الآن هي شركتي الناشئة ويجب أن أخبر الناس أنها شركتي الناشئة.' لكن عندما يكون مجرد مشروع، قد يبدو الأمر جنونيا جدا." يواصل سام: "أعتقد أن أهم شيء يجب فعله في البداية هو أن تأخذ الوقت لتحدد ما ستفعله وتجعلها مشروعا قبل أن تصبح شركة." إذا جمعت المال قبل أن يكون لديك اقتناع كبير بفكرتك، فعادة ما يؤدي ذلك إلى مجموعة من المشاكل. كما يشرح سام: "إذا جمعت المال ولكنك لا تعرف بالضبط ما الذي ستبنيه، فهذا عادة ما يكون مشكلة كبيرة لأنك الآن لديك هؤلاء المستثمرين وتشعر أنك مدين لهم بالتقدم. لكن هذه المرحلة من التفكير تستغرق وقتا في الواقع." مصدر الفيديو: @StartupGrind (2015)