Mark Zuckerberg: "Nevěřím v delegování" "Existuje teorie, kterou má mnoho lidí, že úkolem vůdce je najímat lidi a delegovat jim úkoly. Moje teorie je, že se ve firmě děje tolik věcí, že se nemohu do všeho zapojit, takže všichni tito lidé budou mít spoustu věcí, které budou dělat. Ale v základě, pokud je rozhodnutí, do kterého se chci podílet, budu se ho účastnit... Myslím, že to je obecně dobrý způsob, jak zakladatelé působit." Mark pokračuje: "Pokud řídíte firmu a je tam něco důležitého — na jakékoli úrovni detailu v organizaci — nechápu logiku říkat: 'Nebudu se do toho zapojovat.'" Samozřejmě chcete mít pokoru, že možná nemáte hned nejvíce kontextu, ale podle Marka musí generální ředitel převzít odpovědnost za nejdůležitější problémy společnosti. Aby zajistil, že jeho čas bude neustále věnován nejdůležitější prioritě pro firmu, Mark má jen velmi málo pravidelných schůzek a snaží se mít co nejvolnější rozvrh: "Obvykle si nechávám volný čas, takže to je dost dynamické — můžu ráno vstát a říct si: 'OK, dnes musím pracovat na těchto třech věcech a chci mít čas, kdy to můžu udělat.'" Zdroj videa: @stripe (2025)

Keith Rabois o tom, jak efektivně delegovat Podle Keitha by se zakladatelé měli vnímat jako "editoři", nikoli jako "spisovatelé" svých firem: "Většinu práce dělají autoři — redaktoři ve skutečnosti nepíší většinu obsahu v žádném vydání. A to by mělo platit i pro vaši firmu. Neměl bys dělat většinu práce ty. A způsob, jak se z práce vyhnout, je delegovat. Ale problém s delegováním je, že za všechno nesete odpovědnost. Pokud jste generální ředitel nebo zakladatel, neexistuje žádná omluva... Jsi zodpovědný za všechno. Obzvlášť když se něco pokazí. Jak tedy delegovat, ale neabdikovat? Je to vlastně složitá výzva a obojí jsou hříchy." První technikou efektivního delegování je "Task-Relevant Maturity", kterou Keith převzal od spoluzakladatele Intelu Andyho Grovea: "Dospělost relevantní k úkolu je honosný výraz pro: Dělal to někdo už někdy předtím? Čím víc už dělají přesně stejný úkol, tím víc jim dáte provaz. A čím víc zkouší něco nového, tím víc je budete instruovat a pravidelně sledovat... zajímavým důsledkem je, že žádný manažer ani generální ředitel by neměl mít jeden styl řízení. Váš styl řízení musí určovat váš zaměstnanec. U jedné konkrétní osoby můžete být mikromanažerem, protože je na této úrovni nízko, a u jiné osoby můžete delegovat hodně, protože je v této škále docela vyspělá." Druhou techniku Keith převzal od Petera Thiela. Vytvořte matici 2x2 "přesvědčení" a "následku". "Když máš nízké důsledky a nízké přesvědčení ve svém vlastním názoru, rozhodně bys měl delegovat. Nechte lidi dělat chyby a učit se. Na druhou stranu, když jsou důsledky extrémně vysoké a máte silné přesvědčení, že máte pravdu, nesmíte dovolit, aby váš mladší kolega udělal chybu... A nejlepší způsob, jak toho dosáhnout, je vysvětlit své myšlení. Je snadné zkrátit vysvětlení 'proč', když jsi velmi zaneprázdněný, ale je důležité to zkusit." Pokud budete neustále přehlasovat své zaměstnance bez vysvětlení "proč", spálíte sociální kapitál a ztratíte důvěru. Zdroj videa: @ycombinator (2014)

Sam Altman: Nejprve přistupujte ke svému nápadu jako k projektu, ne jako k firmě "Jakmile něco označíte za firmu a ne za projekt, je tu tlak něco rychle vyřešit, a nemůže to znít příliš bláznivě, protože je to jako: 'teď je to můj startup a musím lidem říct, že je to můj startup.' Ale když je to pořád jen projekt, může to znít dost šíleně." Sam pokračuje: "Myslím, že nejdůležitější je na začátku si opravdu najít čas na to, co chcete dělat, a nechat to být projektem, než to bude firma." Pokud získáte peníze dříve, než budete mít velkou důvěru ve svůj nápad, obvykle to povede k řadě problémů. Jak Sam vysvětluje: "Když získáš peníze, ale stále přesně nevíš, co postavíš, je to obvykle problém, protože teď máš tyto investory a máš pocit, že jim dlužíš pokrok. Ale tahle fáze myšlení vlastně chvíli trvá." Zdroj videa: @StartupGrind (2015)