Марк Цукерберг: «Я не вірю в делегування» «Є теорія, яку мають багато людей: завдання лідера — наймати людей і делегувати їм завдання. Моя теорія така: у компанії відбувається стільки всього, що я не можу брати участь у всьому цьому, тож у всіх цих людей буде купа справ, які вони робитимуть. Але в основному, якщо є рішення, з яким я хочу брати участь, я буду в ньому залучений... Я вважаю, що це загалом хороший спосіб для засновників діяти.» Марк продовжує: "Якщо ви керуєте компанією і є щось важливе — на будь-якому рівні деталізації в організації — я не розумію логіки сказати: 'Я не збираюся в цьому брати участь.'" Звісно, ви хочете бути скромними, що не маєте найбільшого контексту одразу, але, на думку Марка, генеральний директор має взяти на себе відповідальність за найважливіші проблеми компанії. Щоб його час постійно витрачався на найважливіший пріоритет компанії, у Марка дуже мало регулярних зустрічей і він намагається тримати свій графік максимально відкритим: "Зазвичай я тримаю багато часу відкритим, щоб це було досить динамічно — я можу прокинутися вранці і сказати: 'Добре, мені потрібно сьогодні попрацювати над цими трьома речами, і я хочу мати певний час, щоб це зробити.'" Відеоджерело: @stripe (2025)

Кіт Рабуа про те, як ефективно делегувати На думку Кіта, засновники повинні вважати себе «редакторами», а не «письменниками» своїх компаній: «Більшість роботи виконують письменники — редактори насправді не пишуть більшість контенту в жодному виданнях. І це має стосуватися вашої компанії. Ти не повинен робити більшість роботи. І спосіб уникнути роботи — це делегування. Але проблема делегування в тому, що ти відповідаєш за все. Якщо ви CEO або засновник, немає жодного виправдання... Ти відповідаєш за кожну дрібницю. Особливо коли щось йде не так. Отже, як делегувати, але не зректися престолу? Насправді це складне завдання, і обидва — гріхи.» Перша техніка ефективного делегування — це «Mature Relevant Task-Reason», яку Кіт запозичує у співзасновника Intel Енді Гроува: "Зрілість, релевантна до завдання, — це гарна фраза: Чи робив ця людина колись таке раніше? Чим більше вони виконували це саме завдання раніше, тим більше мотузки ви їм даєте. І чим більше вони пробують щось нове, тим більше ти будеш їх навчати і регулярно контролювати... цікавий висновок полягає в тому, що жоден керівник чи генеральний директор не повинен мати єдиний стиль управління. Ваш стиль управління має визначатися вашим працівником. З однією людиною ти можеш бути мікроменеджером через низький рівень роботи, а з іншою людиною ти можеш делегувати багато через те, що вона досить зрілий у такому масштабі.» Іншу техніку Кіт запозичує у Пітера Тіла. Створіть матрицю 2x2 «переконання» та «наслідків». "Коли у тебе низькі наслідки і низька переконаність, на твою думку, ти обов'язково маєш делегувати. Дозвольте людям помилятися і вчитися. З іншого боку, коли наслідки надзвичайно високі, а ви маєте надзвичайно сильну впевненість у своїй правоті, ви не можете дозволити своєму молодшому колезі зробити помилку... І найкращий спосіб це зробити — пояснити своє мислення. Легко скоротити пояснення «чому», коли ти дуже зайнятий, але важливо спробувати.» Якщо ви постійно ігноруватимете рішення своїх працівників, не пояснюючи «чому», ви спалите соціальний капітал і втратите довіру. Відеоджерело: @ycombinator (2014)

Сем Олтман: Спочатку сприймайте свою ідею як проєкт, а не компанію «Як тільки ти оголошуєш щось компанією, а не проєктом, виникає тиск швидко щось придумати, і це не може звучати надто божевільно, бо це як: 'Тепер це мій стартап, і я маю сказати людям, що це мій стартап.' Але коли це все ще просто проєкт, це може звучати досить божевільно.» Сем продовжує: "Я думаю, найважливіше на початку — це справді виділити час, щоб вирішити, що ти будеш робити, і зробити це проєктом, перш ніж це стане компанією." Якщо ви збираєте гроші до того, як набудете впевненості у своїй ідеї, це зазвичай призведе до низки проблем. Як пояснює Сем: «Якщо ти збираєш гроші, але досі не знаєш точно, що будуватимеш, це зазвичай дуже проблематично, бо тепер у тебе є ці інвестори, і ти відчуваєш, що винен їм прогрес. Але ця фаза роздумів насправді займає деякий час.» Відеоджерело: @StartupGrind (2015)