Mark Zuckerberg: „Ich glaube nicht an Delegation“ „Es gibt diese Theorie, die viele Menschen haben, dass die Aufgabe eines Führers darin besteht, Leute einzustellen und ihnen Dinge zu delegieren. Meine Theorie ist, dass so viel im Unternehmen passiert, dass ich unmöglich in allem involviert sein kann, also werden all diese Leute eine Menge Dinge zu tun haben. Aber grundsätzlich, wenn es eine Entscheidung gibt, an der ich beteiligt sein möchte, werde ich daran beteiligt sein… Ich denke, das ist im Allgemeinen eine gute Art, wie Gründer agieren sollten.“ Mark fährt fort: „Wenn du das Unternehmen leitest und es etwas Wichtiges gibt — auf welchem Detailgrad auch immer in der Organisation — verstehe ich die Logik nicht, zu sagen: ‚Ich werde da nicht involviert sein.‘“ Natürlich möchte man Demut haben, dass man möglicherweise nicht sofort den meisten Kontext hat, aber aus Marks Sicht muss der CEO die Verantwortung für die wichtigsten Probleme des Unternehmens übernehmen. Um sicherzustellen, dass seine Zeit ständig auf die wichtigste Priorität des Unternehmens verwendet wird, hat Mark sehr wenige wiederkehrende Meetings und versucht, seinen Zeitplan so offen wie möglich zu halten: „Ich halte im Allgemeinen eine Menge Zeit offen, damit die Dinge ziemlich dynamisch sind — ich kann morgens aufwachen und denken: ‚OK, ich muss heute an diesen drei Dingen arbeiten, und ich möchte sicherstellen, dass ich einen Block Zeit habe, in dem ich das tun kann.‘“ Videoquelle: @stripe (2025)

Keith Rabois über effektives Delegieren In Keiths Ansicht sollten Gründer sich als „Redakteure“ und nicht als „Schriftsteller“ ihrer Unternehmen betrachten: „Schriftsteller machen die meiste Arbeit – Redakteure schreiben nicht tatsächlich den Großteil des Inhalts in irgendeiner Publikation. Und das sollte auch für dein Unternehmen gelten. Du solltest nicht die meiste Arbeit machen. Und der Weg, wie du aus der Arbeit herauskommst, ist, dass du delegierst. Aber das Problem beim Delegieren ist, dass du für alles verantwortlich bist. Wenn du CEO oder Gründer bist, gibt es keine Ausrede . . . du bist für jede einzelne Sache verantwortlich. Besonders wenn etwas schiefgeht. Also, wie delegierst du, ohne abzudanken? Es ist tatsächlich eine knifflige Herausforderung und beides sind Sünden.“ Die erste Technik, um effektiv zu delegieren, ist „Aufgabenrelevante Reife“, die Keith von Intel-Mitgründer Andy Grove entlehnt: „Aufgabenrelevante Reife ist ein schicker Ausdruck für: Hat diese Person das schon einmal gemacht? Je mehr sie diese genaue Aufgabe schon gemacht haben, desto mehr Spielraum wirst du ihnen geben. Und je mehr sie etwas Neues ausprobieren, desto mehr wirst du sie anleiten und regelmäßig überwachen . . . die interessante Implikation ist, dass kein Geschäftsführer oder CEO einen Managementstil haben sollte. Dein Managementstil muss von deinem Mitarbeiter diktiert werden. Bei einer bestimmten Person kannst du ein Mikromanager sein, weil sie niedrig auf dieser Skala sind, und bei einer anderen Person könntest du viel delegieren, weil sie auf dieser Skala ziemlich reif sind.“ Die andere Technik, die Keith von Peter Thiel entlehnt, ist die Erstellung einer 2x2-Matrix aus „Überzeugung“ und „Folgen“. „Wenn du niedrige Folgen und niedrige Überzeugung in deiner eigenen Meinung hast, solltest du absolut delegieren. Lass die Leute Fehler machen und lernen. Auf der anderen Seite, wenn die Folgen extrem hoch sind und du extrem hohe Überzeugung hast, dass du recht hast, kannst du deinem Junior-Kollegen tatsächlich nicht erlauben, einen Fehler zu machen . . . Und der beste Weg, das zu tun, ist, dein Denken zu erklären. Es ist einfach, das Erklären des ‚Warum‘ abzukürzen, wenn du sehr beschäftigt bist, aber es ist wichtig, es zu versuchen.“ Wenn du ständig deine Mitarbeiter überstimmst, ohne das „Warum“ zu erklären, wirst du soziales Kapital verbrennen und Vertrauen verlieren. Videoquelle: @ycombinator (2014)

Sam Altman: Behandle deine Idee zunächst als Projekt und nicht als Unternehmen „Sobald du etwas als Unternehmen und nicht als Projekt deklarierst, gibt es diesen Druck, schnell etwas herauszufinden, und es darf nicht zu verrückt klingen, denn es ist wie: ‚Jetzt ist es mein Startup und ich muss den Leuten sagen, dass es mein Startup ist.‘ Aber wenn es noch nur ein Projekt ist, kann es ziemlich verrückt klingen.“ Sam fährt fort: „Ich denke, das Wichtigste zu Beginn ist, sich tatsächlich die Zeit zu nehmen, um herauszufinden, was du tun wirst, und es als Projekt zu lassen, bevor es ein Unternehmen wird.“ Wenn du Geld sammelst, bevor du viel Überzeugung für deine Idee hast, führt das normalerweise zu einer Reihe von Problemen. Wie Sam erklärt: „Wenn du Geld sammelst, aber immer noch nicht genau weißt, was du bauen wirst, ist das normalerweise wirklich problematisch, denn jetzt hast du diese Investoren und das Gefühl, dass du ihnen Fortschritt schuldet. Aber diese Phase des Denkens dauert tatsächlich eine Weile.“ Videoquelle: @StartupGrind (2015)