Y Combinator-sjef Garry Tans råd til startups: "Når du er liten, oppfør deg lite" Mange gründere prøver å etterligne store selskaper, og vil gjøre ting som å bruke samme terminologi som Microsoft for å beskrive produktene sine. Men Garry hevder at dette er en feil: «Når du starter noe nytt, er hele fordelen at du er et ekte menneske. Vi er så sulteforet på ekte, autentisk tilknytning at hvis du kan snakke med folk og si 'Hei, jeg er administrerende direktør. Hva trenger du?' Det er det mektigste.» Å være liten lar deg tilby fanatisk kundestøtte. Ikke bare vil dette vinne kundenes tillit, men det vil hjelpe deg med å finne produkt-/markedstilpasning. Hvis du lytter til kundene, vil de fortelle deg hva de vil ha. "Grunnen til at folk ikke gjør dette er at de tror å starte en oppstart er å bygge dette utrolig komplekse maskineriet ... Men jeg oppfordrer deg til å tenke på det på en annen måte. Det er mer som å arrangere en veldig, virkelig fantastisk fest ... Du går dit, du ser en venn, de sier 'Velkommen! La meg ta frakken din. La meg presentere deg for vennene dine.'» For sin første oppstart, Posterous, hadde Garry og teamet hans som mål å svare på hver eneste kundestøtte-e-post innen ti minutter. Og hvis det var en feil, fikset de den på stedet. Menneskelig kontakt med kundene dine er veldig viktig. Garry siterer en studie på Usenet som fant at oppbevaringen økte fra 16 % til 26 % hvis noen fikk svar på innlegget sitt på forumet. Som Garry forklarer: «En forskjell på 10 % i oppbevaring er faktisk forskjellen mellom en oppstart som flater ut og en som fungerer. Sammensetningen av dette er veldig, veldig massiv ... Vær liten. Vær menneskelig.» Videokilde: @ECorner (2023)

Peter Thiel: Lønnen til en oppstartssjef er «utrolig forutsigbar» I dette intervjuet fra 2012 forklarer Thiel at et av de beste spørsmålene en investor kan stille er "Hva er lønnen til administrerende direktør?" Etter hans syn er det riktige svaret mindre enn $150k, selv etter serie A. «Hvis du liker menneskene, liker du forretningsmodellen, du liker teknologien, du liker alt. Jeg har funnet ut at det ene spørsmålet er utrolig prediktivt fordi det ender opp med å sette kulturen. Gjør folk det for egenkapital eller kontanter? Det driver menneskene som blir ansatt ... Og du vil alltid komme til dette spørsmålet om motivasjon. Tror folk faktisk på det de gjør?» Han nevner Reid Hoffman som grunnla LinkedIn som et eksempel: «Reid tok en lønn på 15 000 dollar i året. Det var minstelønnen slik at du kunne få helseforsikring. Og kanskje han ikke trengte mer penger [etter PayPal], men det satte den rette tonen for selskapet.» Videokilde: @PandoDaily (2012)

Ben Horowitz om hvordan oppstartsgründere bør lede styremøter Som Ben forklarer, er det mest verdifulle som kommer ut av et styremøte at det er en tvingende funksjon å ta et skritt tilbake og sørge for at spilleplanen er riktig. Så det første du vil sørge for å gjøre er å komme forberedt med data som gir en god oversikt over hvor bedriften befinner seg: «Hvis du gjør det og presenterer det på et styremøte og deretter har tid til å diskutere interessante spørsmål, så gjør du det ganske bra. Som om du er i 95. Ben råder også gründere til å sørge for at du får riktig type strategi fra styret ditt: «En av tingene du vil legge merke til når du driver et selskap, er kunnskapsgapet mellom menneskene i selskapet og menneskene i styret starter i det små og blir deretter stort over tid. Så når du starter selskapet ditt, vil VC-en din ha all denne virkelig interessante innsikten.» Men etter et år vil du kjenne hver bit av tilbakemeldinger fra kunder og produktbeslutninger kaldt. Så VCs råd om produktstrategi vil ikke være så verdifulle. Der de kan være nyttige er å spørre: Hva gjør du ikke? «Et av problemene med å drive et selskap er at du bruker all din tid og energi på å optimalisere, justere, foredle, A/B-testing og bli veldig god på det du gjør. Men så er det hele denne verdenen av ting du ikke gjør, og en av de tingene kan være noe du bør gjøre.» Hvis du gir en god tavle den rette konteksten, kan de hjelpe deg med å identifisere ting du bør gjøre, men ennå ikke har vurdert (f.eks. å gå inn i et tilstøtende marked, kjøpe et selskap osv.) «Det er mye lettere å se fra utsiden enn fra innsiden. Du vil ha den riktige typen strategi fra styret, ikke feil type strategi.» Videokilde: @kevinrose (2012)

David Sacks om hva som gjorde PayPal-mafiaen så vellykket De ansatte i PayPal fortsatte med å bygge mange av selskapene som definerte Silicon Valley på 2000-tallet, som Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Palantir, Yelp, Yammer og mer. David Sacks – grunnlegger av COO og produktleder hos PayPal – reflekterer over noen av faktorene han mente bidro til suksessen deres: "Jeg tror en av de viktigste tingene var at PayPal innoverte ikke bare på produkt, men også på distribusjon." Han gir tre eksempler på distribusjonsstrategier PayPal-mafiaen tok med seg til sine neste selskaper: 1. Viralitet. PayPal betalte brukere $20 for å henvise vennene sine, noe som førte til eksplosiv vekst. Vialitet var en stor faktor i LinkedIns suksess. 2. Bygge på et eksisterende nettverk/plattform. PayPal utnyttet eBays strømselgernettverk, mens LinkedIn utnyttet brukernes nettverk av e-postkontakter. Du vil «gå dit brukerne allerede er», hevder Sacks. 3. Innebygde funksjoner. PayPal lar kunder bygge inn logoen på sine nettsider og eBay-auksjoner. YouTube brukte den samme strategien ved å gjøre videoene deres enkle å bygge inn på Myspace og andre nettsteder. Sacks fortsetter: «Alle disse teknikkene i dag er vanlige, men på begynnelsen av 2000-tallet var vi et av de første selskapene som gjorde dem ... Vi innoverte ikke bare på produkt, men også på distribusjon, og det er noe alle PayPal Mafia-selskapene har gjort.» Han sammenligner de ~220 ansatte før børsnotering PayPal-ansatte som produserte 7+ enhjørninger mot bare en håndfull fra Google, selv om Google hadde 100 ganger antall ansatte. «Det er et veldig interessant spørsmål: Hvorfor?... Jeg tror denne typen skrap rundt distribusjon er en stor del av forklaringen ... Hvis du er en gründer som jobber i et lite team, må du finne ut fra null: Hvordan får jeg min første bruker? Hvordan får jeg tak i den andre brukeren? Hvordan går det til hundre, tusen, én million?... [Google] trenger aldri å tenke på det. De har garantert distribusjon av en halv milliard brukere. Og så tror jeg at skrap rundt distribusjon er en av hovedårsakene til at det har vært så mange PayPal-mafiaselskaper. Jeg synes det er en interessant ting å tenke på når du lager dine egne startups.» Videokilde: @draper_u (2014)

Sam Altman: "De fleste gründere tar feil av delegering" «Folk tar feil av delegering på den ene eller den andre måten. Hver gründer vet at når du skalerer selskapet, må du delegere. Men de gjør enten altfor mye eller altfor lite. Og det er faktisk ganske vanskelig å gjøre det i den rette balansen.» De fleste grunnleggerne Sam så hos Y Combinator ville delegere for lite fordi de ble brent en gang tidlig, og det tok dem lang tid å stole på at delegering kan fungere igjen. Men, som Sam forklarer, kan gründere også delegere for mye: «Styremedlemmet deres sier til dem: 'Hei, du må delegere. Du trenger disse fem VP-ene for disse fem områdene.» Og sannsynligvis uansett hvilket område du synes er viktigst for virksomheten og du liker best, bør du ikke ansette VP på det området. Du bør bare gjøre det selv. Hvis du er en produktperson og virkelig elsker produkt, ikke ansett en VP for produkt. Fortsett å gjøre det. For hvis du ansetter en VP for produkt, vil du ha uendelige konflikter fordi dere begge vil ha det samme. Du vil ikke like måten de gjør det på. De vil ikke like at du forstyrrer dem.» Sam fortsetter: «Uansett hva du mener den kritiske delen av virksomheten er - den ene eller kanskje to mest kritiske delene - hold på dem selv. Det vil også gjøre deg flinkere til å delegere alt annet, slik at du kan fokusere på det du virkelig vil fokusere på.» Videokilde: @khoslaventures (2021)

Jack Dorseys råd til oppstartsgründere: rediger teamet og fokuser virkelig på analyse Jack deler at en av hans største feil på Twitter var å ikke redigere teamet: "Jeg tror for alle startups er det veldig enkelt å vurdere enhver ansettelse som [en del av teamet for] lengden på hele selskapet ... [Men] Jeg tror ledere av selskaper må betrakte seg selv som redaktører, og du må redigere teamet. Du må hele tiden sørge for at du har de beste folkene inn, og hvis det er noen negative egenskaper i laget, må du skilles.» Jacks andre råd til gründere eller alle som starter et prosjekt er å virkelig fokusere på analyse: «Fokuser virkelig på hvordan folk bruker systemet ... Du må ha en forståelse av momentumet i det du gjør og hvor du skal. Og du kan bare gjøre det med data.» Data skal informere alt fra produktbeslutninger til kommunikasjon med kundene dine til ansettelse og redigering av teamet. Videokilde: @kevinrose (2010)

Brian Armstrongs beste råd for en oppstart før produkt/markedstilpasning «Hvis du er pre-produkt/markedsegnet, er det beste rådet jeg har fra den perioden: handling produserer informasjon. Bare fortsett å gjøre ting.» Han låner dette fra Paul Graham som sa: «Startups er som haier. Hvis de slutter å svømme, dør de.'» «Selv om du ikke er sikker på hva du skal gjøre, bare gjør hva som helst. For når du gjør det, vil det produsere noe informasjon – folk likte det, de gjorde det ikke, osv.» Brian deler at det var mange ganger i de tidlige dagene av Coinbase da han bare sendte noe i stedet for å diskutere det i det uendelige: «Det var et par ganger hvor jeg visste at vi bygde den feil i det øyeblikket jeg sendte den. Men nå hadde jeg en idé om hva jeg skulle gjøre videre. Og jeg ville bare ha fått den ideen ved å faktisk gå gjennom øvelsen med å bygge den.» Han konkluderer: «Min andre favorittanalogi for dette er at det er som om du er ved foten av et fjell som er innhyllet i tåke. Du ser opp på fjellet og prøver å finne ut hvordan du skal komme deg opp dit, men du kan bare se tre eller fire skritt foran deg fordi tåken er så tykk. Så du må bare ta skritt inn i det ukjente. Og når du tar tre skritt, vil ytterligere tre skritt bli avslørt foran deg. Og noen ganger vil du ende opp på noen lokale maksima og må gå tilbake ... Men de fleste mennesker i livet tar ikke skrittene inn i det ukjente fordi det er skummelt.» Videokilde: @lexfridman (2022)

Citadel-grunnlegger Ken Griffin: "Hver administrerende direktør er en selger" Da Citadel-grunnleggeren Ken Griffin kom i gang, tilbød mentoren hans Ken alt han ønsket fra kontoret sitt. Ken tok en plakett på 10 dollar ned fra veggen der det sto: «Hvis vi alle skal spise, må noen selge.» Ken forklarer hvorfor: «Det er historien om å være gründer ... Hver administrerende direktør er en selger. De må selge et venturekapitalfirma. De må selge en kunde. De må selge en ansatt ... Du selger alltid. Og hvis du ikke liker å selge, her er mitt råd: kom over det! Jeg hadde ingen interesse av å selge da jeg var 20 år gammel.» Ken husker at han reiste til Sveits for å skaffe kapital til Citadel tidlig på dagen, og hvor demoraliserende de to planlagte møtene hans var. Den første personen trodde han møtte en annen person som også hadde etternavnet Griffin og gikk umiddelbart ut. Den andre personen sa til Ken: "Det er så trist at en så oppvakt ung mann valgte feil karriere." Ken reflekterer: «Du må bare spille gjennom disse øyeblikkene.» I dag regnes Citadel som et av de mest suksessrike hedgefondene i historien, etter å ha generert ~74 milliarder dollar i nettogevinster siden oppstarten. Videokilde: @YaleSOM (2023)

Paul Graham om målekraften: «Bare det å måle noe har en uhyggelig tendens til å forbedre det. Hvis du vil få brukertallene dine til å øke, legg et stort stykke papir på veggen og plott hver dag antall brukere. Du vil bli glad når den går opp og skuffet når den går ned. Ganske snart vil du begynne å legge merke til hva som får tallet til å gå opp, og du vil begynne å gjøre mer av det. Konsekvens: vær forsiktig med hva du måler.»

Vinod Khosla: "70 % av investorene tilfører negativ verdi til et selskap" Når juniorteammedlemmer hos Khosla Ventures spør Vinod om de kan sitte i porteføljeselskapsstyrer, svarer Vinod: «Du har ikke gjort deg fortjent til å gi råd til en gründer. Bare fordi du tok en MBA og begynte i et venturefirma, betyr det ikke at du er kvalifisert til å gi råd til en gründer.» Vinod mener at en av de beste måtene å tjene den retten (men ikke den eneste måten) på er å bygge et stort selskap selv: «Har du gått gjennom hvor vanskelig det er, hvor usikkert det er, hvor traumatisk det er å gå gjennom?... Hvis noen aldri har håndtert denne avgjørelsen under tvetydighet, er de ikke kvalifisert til å hjelpe deg ... Hvis råd om å stole på hvilket emne er den vanskeligste avgjørelsen en gründer tar. Det er også her de riktige investorene virkelig kan hjelpe deg.» Han gir et eksempel på å spørre en markedssjef hos IBM om markedsføringsråd: «De har aldri håndtert ting der markedet ikke er etablert ... De er ikke kvalifisert til å finne opp helt nye markeder.» Han husker også en nylig krangel med en medinvestor som ønsket at deres helseporteføljeselskap skulle ansette en helsedirektør fra et etablert selskap: «De ville ha denne helsepersonen som aldri hadde håndtert endring utover 2 % i året, og jeg tenkte, erfaring spiller ingen rolle. Læringshastigheten betyr noe [for en rolle som denne].» Videokilde: @ycombinator (2019)