Porady CEO Y Combinator Garry'ego Tana dla startupów: „Kiedy jesteś mały, działaj jak mały” Wielu założycieli stara się naśladować duże firmy i robią rzeczy takie jak używanie tej samej terminologii co Microsoft do opisywania swoich produktów. Ale Garry twierdzi, że to błąd: „Kiedy zaczynasz coś nowego, cała przewaga polega na tym, że jesteś prawdziwą ludzką istotą. Jesteśmy tak spragnieni prawdziwego, autentycznego połączenia, że jeśli możesz rozmawiać z ludźmi i powiedzieć 'Hej, jestem CEO. Czego potrzebujesz?' To jest najpotężniejsza rzecz.” Bycie małym pozwala oferować fanatyczne wsparcie dla klientów. To nie tylko zyska zaufanie klientów, ale także pomoże znaleźć dopasowanie produktu do rynku. Jeśli słuchasz klientów, powiedzą ci, czego chcą. „Powód, dla którego ludzie tego nie robią, to myśl, że rozpoczęcie startupu to budowanie niesamowicie skomplikowanej maszyny… Ale zachęcam cię, abyś pomyślał o tym w inny sposób. To bardziej jak organizowanie naprawdę, naprawdę niesamowitej imprezy… Idziesz tam, widzisz przyjaciela, on mówi 'Witaj! Pozwól, że wezmę twoją kurtkę. Pozwól, że przedstawię ci twoich przyjaciół.'” W swoim pierwszym startupie, Posterous, Garry i jego zespół dążyli do odpowiedzi na każdą wiadomość e-mail z obsługi klienta w ciągu dziesięciu minut. A jeśli wystąpił błąd, naprawiali go na miejscu. Ludzkie połączenie z twoimi klientami jest naprawdę ważne. Garry przytacza badanie na Usenet, które wykazało, że retencja wzrosła z 16% do 26%, jeśli ktoś otrzymał odpowiedź na swój post na forum. Jak wyjaśnia Garry: „Różnica 10% w retencji to tak naprawdę różnica między startupem, który nie przynosi zysków, a takim, który działa. Kompounding tego jest naprawdę, naprawdę ogromny… Bądź mały. Bądź ludzki.” Źródło wideo: @ECorner (2023)

Peter Thiel: Wynagrodzenie CEO startupu jest „niesamowicie przewidywalne” W tym wywiadzie z 2012 roku Thiel wyjaśnia, że jednym z najlepszych pytań, jakie inwestor może zadać, jest „Jakie jest wynagrodzenie CEO?” Jego zdaniem, właściwa odpowiedź to mniej niż 150 tys. dolarów, nawet po rundzie Series A. „Jeśli lubisz ludzi, lubisz model biznesowy, lubisz technologię, lubisz wszystko. Odkryłem, że to jedno pytanie jest niesamowicie przewidywalne, ponieważ kończy się na ustaleniu kultury. Czy ludzie robią to dla udziałów, czy dla gotówki? To napędza ludzi, którzy są zatrudniani… I zawsze chcesz dotrzeć do tego pytania o motywację. Czy ludzie naprawdę wierzą w to, co robią?” Cytuje Reida Hoffmana, który założył LinkedIn jako przykład: „Reid pobierał wynagrodzenie w wysokości 15 000 dolarów rocznie. To była minimalna płaca, aby móc uzyskać ubezpieczenie zdrowotne. A może nie potrzebował więcej pieniędzy [po PayPal], ale to nadawało odpowiedni ton dla firmy.” Źródło wideo: @PandoDaily (2012)

Ben Horowitz o tym, jak założyciele startupów powinni prowadzić spotkania zarządu Jak wyjaśnia Ben, najcenniejszą rzeczą, która wynika ze spotkania zarządu, jest to, że zmusza do zrobienia kroku wstecz i upewnienia się, że plan działania jest właściwy. Pierwszą rzeczą, którą chcesz zrobić, to przyjść przygotowanym z danymi, które dają dobry przegląd tego, gdzie znajduje się firma: "Jeśli to zrobisz i przedstawisz to na spotkaniu zarządu, a następnie będziesz miał czas na omówienie interesujących kwestii, to robisz to całkiem dobrze. Jesteś w 95. percentylu." Ben również doradza założycielom, aby upewnili się, że otrzymują odpowiedni rodzaj strategii od swojego zarządu: "Jedną z rzeczy, które zauważysz, gdy prowadzisz firmę, jest to, że luka wiedzy między ludźmi w firmie a ludźmi w zarządzie na początku jest mała, a potem z czasem się powiększa. Kiedy zaczynasz swoją firmę, twój VC będzie miał wszystkie te naprawdę interesujące spostrzeżenia." Ale po roku będziesz znał każdy kawałek opinii klientów i decyzji produktowych na pamięć. Więc porady twojego VC dotyczące strategii produktu nie będą tak cenne. Gdzie mogą być przydatni, to pytanie: Czego nie robisz? "Jednym z problemów w prowadzeniu firmy jest to, że spędzasz cały swój czas i energię na optymalizacji, dostrajaniu, udoskonalaniu, testowaniu A/B i stawaniu się naprawdę dobrym w tym, co robisz. Ale jest cały ten świat rzeczy, których nie robisz, a jedna z tych rzeczy może być czymś, co powinieneś zrobić." Jeśli dasz dobremu zarządowi odpowiedni kontekst, mogą pomóc ci zidentyfikować rzeczy, które powinieneś robić, ale jeszcze ich nie rozważałeś (np. wejście na sąsiedni rynek, zakup firmy itp.) "To znacznie łatwiej dostrzec z zewnątrz niż od wewnątrz. Chcesz odpowiedniego rodzaju strategii od zarządu, a nie niewłaściwego rodzaju strategii." Źródło wideo: @kevinrose (2012)

David Sacks o tym, co sprawiło, że PayPal Mafia odniosła tak wielki sukces Pracownicy PayPal stworzyli wiele firm, które zdefiniowały Dolinę Krzemową w latach 2000, takich jak Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Palantir, Yelp, Yammer i inne. David Sacks—współzałożyciel i lider produktu w PayPal—refleksyjnie mówi o niektórych czynnikach, które jego zdaniem przyczyniły się do ich sukcesu: „Myślę, że jednym z kluczowych elementów było to, że PayPal innowował nie tylko w zakresie produktu, ale także dystrybucji.” Podaje trzy przykłady strategii dystrybucji, które PayPal Mafia wniosła do swoich kolejnych firm: 1. Wiralność. PayPal płacił użytkownikom 20 dolarów za polecenie swoich znajomych, co doprowadziło do eksplozji wzrostu. Wiralność była ogromnym czynnikiem sukcesu LinkedIn. 2. Budowanie na istniejącej sieci/platformie. PayPal wykorzystał sieć sprzedawców mocy eBay, podczas gdy LinkedIn wykorzystał sieć kontaktów e-mailowych swoich użytkowników. Chcesz „iść tam, gdzie już są użytkownicy”, argumentuje Sacks. 3. Osadzenia. PayPal pozwalał klientom osadzać logo na ich stronach internetowych i aukcjach eBay. YouTube zastosował tę samą strategię, ułatwiając osadzanie swoich filmów na Myspace i innych stronach internetowych. Sacks kontynuuje: „Wszystkie te techniki są dzisiaj powszechne, ale na początku lat 2000 byliśmy jedną z pierwszych firm, które je stosowały… Innowowaliśmy nie tylko w zakresie produktu, ale także dystrybucji, i to jest coś, co wszystkie firmy PayPal Mafia zrobiły.” Porównuje ~220 pracowników PayPal przed IPO, którzy wyprodukowali 7+ jednorożców, z zaledwie garstką z Google, mimo że Google miał 100 razy więcej pracowników. „To naprawdę interesujące pytanie: Dlaczego?… Myślę, że ta pewna zwinność w zakresie dystrybucji jest dużą częścią wyjaśnienia… Jeśli jesteś przedsiębiorcą pracującym w małym zespole, musisz wymyślić od zera: Jak zdobyć swojego pierwszego użytkownika? Jak zdobyć drugiego użytkownika? Jak to przejść do stu, tysiąca, miliona?… [Google] nigdy nie musi o tym myśleć. Mają gwarantowaną dystrybucję pół miliarda użytkowników. I dlatego myślę, że ta zwinność w zakresie dystrybucji jest jednym z kluczowych powodów, dla których powstało tak wiele firm PayPal Mafia. Myślę, że to interesująca rzecz do przemyślenia, gdy tworzysz swoje własne startupy.” Źródło wideo: @draper_u (2014)

Sam Altman: „Większość założycieli źle podchodzi do delegowania” „Ludzie źle podchodzą do delegowania w jedną lub drugą stronę. Każdy założyciel wie, że w miarę rozwoju firmy trzeba delegować. Ale albo delegują za dużo, albo za mało. I w rzeczywistości dość trudno jest znaleźć odpowiednią równowagę.” Większość założycieli, których Sam widział w Y Combinator, delegowała za mało, ponieważ raz się sparzyli na początku i zajęło im dużo czasu, aby ponownie zaufać, że delegowanie może działać. Jednak, jak wyjaśnia Sam, założyciele mogą również delegować za dużo: „Członek ich zarządu mówi im: 'Hej, musisz delegować. Potrzebujesz tych pięciu VP w tych pięciu obszarach.' I prawdopodobnie w obszarze, który uważasz za najważniejszy dla biznesu i który najbardziej lubisz, nie powinieneś zatrudniać VP w tym obszarze. Powinieneś to robić sam. Jeśli jesteś osobą zajmującą się produktem i naprawdę kochasz produkt, nie zatrudniaj VP ds. produktu. Kontynuuj to robić. Ponieważ jeśli zatrudnisz VP ds. produktu, będziesz miał niekończący się konflikt, ponieważ obaj chcecie tego samego. Nie spodoba ci się sposób, w jaki to robią. Im nie spodoba się, że się wtrącasz.” Sam kontynuuje: „Cokolwiek uważasz za kluczowy element biznesu - jeden lub może dwa najważniejsze elementy - trzymaj to dla siebie. To również sprawi, że będziesz lepszy w delegowaniu wszystkiego innego, abyś mógł skupić się na tym, na czym naprawdę chcesz się skupić.” Źródło wideo: @khoslaventures (2021)

Porady Jacka Dorseya dla założycieli startupów: edytuj zespół i naprawdę skup się na analizach Jack dzieli się tym, że jednym z jego największych błędów w Twitterze było nieedytowanie zespołu: "Myślę, że dla wszystkich startupów naprawdę łatwo jest traktować każde zatrudnienie jako [część zespołu przez] cały czas istnienia firmy... [Ale] myślę, że liderzy firm muszą postrzegać siebie jako redaktorów i muszą edytować zespół. Musisz nieustannie upewniać się, że masz najlepszych ludzi, a jeśli w zespole występuje jakikolwiek negatywny atrybut, musisz się rozstać." Inna rada Jacka dla przedsiębiorców lub każdego, kto zaczyna projekt, to naprawdę skupić się na analizach: "Naprawdę skup się na tym, jak ludzie korzystają z systemu... Musisz mieć zrozumienie dynamiki tego, co robisz i dokąd zmierzasz. A możesz to zrobić tylko z danymi." Dane powinny informować wszystko, od decyzji produktowych po komunikację z klientami, aż po zatrudnianie i edytowanie zespołu. Źródło wideo: @kevinrose (2010)

Najlepsza rada Briana Armstronga dla startupu przed dopasowaniem produktu do rynku „Jeśli jesteś przed dopasowaniem produktu do rynku, najlepsza rada, jaką mam z tego okresu, to: działanie produkuje informacje. Po prostu rób rzeczy.” Cytuje to od Paula Grahama, który powiedział: „Startupy są jak rekiny. Jeśli przestaną pływać, umierają.” „Nawet jeśli nie jesteś pewien, co robić, po prostu rób cokolwiek. Ponieważ kiedy to robisz, to wyprodukuje jakieś informacje – ludziom się podobało, nie podobało, itd.” Brian dzieli się, że było wiele razy w początkowych dniach Coinbase, kiedy po prostu coś wysłał, zamiast bez końca o tym debatować: „Było kilka razy, kiedy w momencie, gdy to wysłałem, wiedziałem, że zbudowaliśmy to źle. Ale teraz miałem pomysł, co robić dalej. I tylko miałbym ten pomysł, przechodząc przez proces budowania tego.” Kończy: „Moja inna ulubiona analogia do tego jest taka, że jesteś u podstawy góry, która jest spowita mgłą. Patrzysz w górę na górę i próbujesz wymyślić, jak się tam dostać, ale możesz zobaczyć tylko trzy lub cztery kroki do przodu, ponieważ mgła jest tak gęsta. Musisz więc po prostu stawiać kroki w nieznane. A kiedy zrobisz trzy kroki, kolejne trzy kroki zostaną ujawnione przed tobą. A czasami skończysz na jakimś lokalnym maksimum i będziesz musiał cofnąć swoje kroki… Ale większość ludzi w życiu nie stawia kroków w nieznane, ponieważ to przerażające.” Źródło wideo: @lexfridman (2022)

Założyciel Citadel, Ken Griffin: „Każdy dyrektor generalny to sprzedawca” Kiedy założyciel Citadel, Ken Griffin, zaczynał, jego mentor zaoferował mu wszystko, co chciał z jego biura. Ken wziął tabliczkę za 10 dolarów ze ściany, na której było napisane: „Jeśli wszyscy mamy jeść, ktoś musi sprzedawać.” Ken wyjaśnia, dlaczego: „To jest historia bycia przedsiębiorcą… Każdy dyrektor generalny to sprzedawca. Muszą sprzedawać firmę venture capital. Muszą sprzedawać klienta. Muszą sprzedawać pracownika… Zawsze sprzedajesz. A jeśli nie lubisz sprzedawać, oto moja rada: przestań się tym przejmować! Nie miałem żadnego zainteresowania sprzedażą, gdy miałem 20 lat.” Ken wspomina, jak podróżował do Szwajcarii, aby pozyskać kapitał dla Citadel w pierwszych dniach i jak demoralizujące były jego dwa zaplanowane spotkania. Pierwsza osoba myślała, że spotyka się z inną osobą, która również miała nazwisko Griffin i natychmiast wyszła. Druga osoba powiedziała do Kena: „To takie smutne, że tak bystry młody człowiek wybrał złą karierę.” Ken reflektuje: „Musisz po prostu przetrwać te chwile.” Dziś Citadel uważany jest za jeden z najbardziej udanych funduszy hedgingowych w historii, generując około 74 miliardów dolarów zysku netto od momentu powstania. Źródło wideo: @YaleSOM (2023)

Paul Graham o sile pomiaru: "Sam pomiar czegoś ma niezwykłą tendencję do poprawy tego. Jeśli chcesz zwiększyć liczbę użytkowników, powieś na ścianie dużą kartkę papieru i codziennie zaznaczaj liczbę użytkowników. Będziesz zachwycony, gdy liczba wzrośnie, a rozczarowany, gdy spadnie. Wkrótce zaczniesz dostrzegać, co sprawia, że liczba rośnie, i zaczniesz robić więcej tego. Konsekwencja: uważaj, co mierzysz."

Vinod Khosla: „70% inwestorów dodaje negatywną wartość do firmy” Kiedy młodsi członkowie zespołu w Khosla Ventures pytają Vinoda, czy mogą zasiadać w zarządach firm portfelowych, Vinod odpowiada: „Nie zasłużyliście na prawo do doradzania przedsiębiorcy. To, że zdobyliście MBA i dołączyliście do firmy venture, nie oznacza, że jesteście wykwalifikowani, aby doradzać przedsiębiorcy.” Vinod uważa, że jednym z najlepszych sposobów, aby zdobyć to prawo (ale nie jedynym), jest zbudowanie dużej firmy samodzielnie: „Czy przeszedłeś przez to, jak trudne to jest, jak niepewne to jest, jak traumatyczne to jest?… Jeśli ktoś nigdy nie miał do czynienia z podejmowaniem decyzji w warunkach niepewności, nie jest wykwalifikowany, aby ci pomóc… Kogo porady zaufać w jakim temacie to najtrudniejsza decyzja, jaką podejmuje przedsiębiorca. To także tam, gdzie odpowiedni inwestorzy mogą naprawdę ci pomóc.” Podaje przykład pytania dyrektora marketingu w IBM o porady marketingowe: „Oni nigdy nie mieli do czynienia z sytuacjami, w których rynek nie jest ustalony… Nie są wykwalifikowani, aby wynajdować całkowicie nowe rynki.” Przypomina też o niedawnym sporze z współinwestorem, który chciał, aby ich firma portfelowa w dziedzinie zdrowia zatrudniła dyrektora ds. zdrowia z ustalonej firmy: „Chcieli tego specjalisty ds. zdrowia, który nigdy nie miał do czynienia ze zmianami większymi niż 2% rocznie, a ja mówię, że doświadczenie nie ma znaczenia. Liczy się tempo uczenia się [w takiej roli].” Źródło wideo: @ycombinator (2019)