Il consiglio del CEO di Y Combinator Garry Tan per le startup: “Quando sei piccolo, comportati da piccolo” Molti fondatori cercano di emulare grandi aziende e fanno cose come usare la stessa terminologia di Microsoft per descrivere i loro prodotti. Ma Garry sostiene che questo sia un errore: “Quando stai iniziando qualcosa di nuovo, il grande vantaggio è che sei un vero essere umano. Siamo così affamati di connessione reale e autentica che se puoi parlare con le persone e dire ‘Ehi, sono il CEO. Di cosa hai bisogno?’ Questo è la cosa più potente.” Essere piccoli ti consente di offrire un supporto clienti fanatico. Non solo questo vincerà la fiducia dei clienti, ma ti aiuterà a trovare il giusto prodotto/mercato. Se ascolti i clienti, ti diranno cosa vogliono. “Il motivo per cui le persone non fanno questo è che pensano che avviare una startup significhi costruire una macchina incredibilmente complessa… Ma ti incoraggio a pensarci in un modo diverso. È più come organizzare una festa davvero, davvero fantastica… Ci vai, vedi un amico, lui dice ‘Benvenuto! Fammi prendere il tuo cappotto. Fammi presentarti ai tuoi amici.’” Per la sua prima startup, Posterous, Garry e il suo team miravano a rispondere a ogni singola email di supporto clienti entro dieci minuti. E se c'era un bug, lo risolvevano sul posto. La connessione umana con i tuoi clienti è davvero importante. Garry cita uno studio su Usenet che ha trovato che la retention aumentava dal 16% al 26% se qualcuno riceveva una risposta al proprio post sul forum. Come spiega Garry: “Una differenza del 10% nella retention è in realtà la differenza tra una startup che è in stallo e una che sta funzionando. L'accumulo di questo è davvero, davvero enorme… Sii piccolo. Sii umano.” Fonte video: @ECorner (2023)

Peter Thiel: Lo stipendio di un CEO di startup è "incredibilmente predittivo" In questa intervista del 2012, Thiel spiega che una delle migliori domande che un investitore può porre è "Qual è lo stipendio del CEO?" Secondo lui, la risposta giusta è meno di 150k$, anche dopo il Series A. "Se ti piacciono le persone, ti piace il modello di business, ti piace la tecnologia, ti piace tutto. Ho scoperto che quella singola domanda è incredibilmente predittiva perché finisce per impostare la cultura. Le persone lo fanno per equity o per denaro? Influenza le persone che vengono assunte... E vuoi sempre arrivare a questa domanda di motivazione. Le persone credono davvero in quello che stanno facendo?" Cita Reid Hoffman che fonda LinkedIn come esempio: "Reid prendeva uno stipendio di 15.000$ all'anno. Era il salario minimo per poter avere l'assicurazione sanitaria. E forse non aveva bisogno di più soldi [dopo PayPal], ma stava impostando il giusto tono per l'azienda." Fonte video: @PandoDaily (2012)

Ben Horowitz su come i fondatori di startup dovrebbero gestire le riunioni di consiglio Come spiega Ben, la cosa più preziosa che emerge da una riunione di consiglio è che è una funzione di costrizione per fare un passo indietro e assicurarsi che il piano di gioco sia corretto. Quindi la prima cosa che vuoi assicurarti di fare è arrivare preparato con dati che forniscano una buona panoramica di dove si trova l'azienda: "Se fai questo e lo presenti a una riunione di consiglio e poi hai tempo per discutere questioni interessanti, allora stai andando piuttosto bene. Sei nel 95° percentile." Ben consiglia anche ai fondatori di assicurarsi di ottenere il giusto tipo di strategia dal proprio consiglio: "Una delle cose che noterai quando gestisci un'azienda è che il divario di conoscenza tra le persone nell'azienda e le persone nel consiglio inizia piccolo e poi cresce nel tempo. Quindi, quando inizi la tua azienda, il tuo VC avrà tutte queste intuizioni davvero interessanti." Ma dopo un anno, conoscerai ogni singolo feedback dei clienti e ogni decisione di prodotto a menadito. Quindi il consiglio del tuo VC sulla strategia di prodotto non sarà così prezioso. Dove possono essere utili, però, è nel chiedere: Cosa non stai facendo? "Uno dei problemi nella gestione di un'azienda è che spendi tutto il tuo tempo e la tua energia ottimizzando, sintonizzando, affinando, testando A/B e diventando davvero bravo in ciò che stai facendo. Ma poi c'è tutto un mondo di cose che non stai facendo e una di quelle cose potrebbe essere qualcosa che dovresti fare." Se dai a un buon consiglio il giusto contesto, possono aiutarti a identificare cose che dovresti fare ma che non hai ancora considerato (ad esempio, entrare in un mercato adiacente, acquistare un'azienda, ecc.) "È molto più facile vedere dall'esterno che dall'interno. Vuoi il giusto tipo di strategia dal consiglio, non il tipo sbagliato di strategia." Fonte video: @kevinrose (2012)

David Sacks su cosa ha reso così di successo la PayPal Mafia I dipendenti di PayPal hanno creato molte delle aziende che hanno definito la Silicon Valley negli anni 2000, come Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Palantir, Yelp, Yammer e altre. David Sacks—COO fondatore e leader di prodotto di PayPal—riflette su alcuni dei fattori che crede abbiano contribuito al loro successo: "Penso che una delle cose chiave fosse che PayPal ha innovato non solo sul prodotto, ma anche sulla distribuzione." Fornisce tre esempi di strategie di distribuzione che la PayPal Mafia ha portato con sé nelle loro aziende successive: 1. Viralità. PayPal pagava gli utenti $20 per riferire i loro amici, il che ha portato a una crescita esplosiva. La viralità è stata un fattore enorme nel successo di LinkedIn. 2. Costruire su una rete/piattaforma esistente. PayPal ha sfruttato la rete dei venditori di potere di eBay, mentre LinkedIn ha sfruttato la rete di contatti email dei loro utenti. Vuoi "andare dove gli utenti sono già presenti", sostiene Sacks. 3. Embed. PayPal ha permesso ai clienti di incorporare il logo sui loro siti web e nelle aste di eBay. YouTube ha impiegato questa stessa strategia rendendo i loro video facili da incorporare su Myspace e altri siti web. Sacks continua: "Tutte queste tecniche oggi sono comuni, ma nei primi anni 2000, eravamo una delle prime aziende a farle... Stavamo innovando non solo sul prodotto ma anche sulla distribuzione, e questo è qualcosa che tutte le aziende della PayPal Mafia hanno fatto." Contrasta i ~220 dipendenti di PayPal pre-IPO che hanno prodotto 7+ unicorni rispetto a solo un pugno da Google, anche se Google aveva 100 volte il numero di dipendenti. "È una domanda davvero interessante: Perché?... Penso che questo tipo di intraprendenza attorno alla distribuzione sia una grande parte della spiegazione... Se sei un imprenditore che lavora in un piccolo team, devi capire da zero: Come faccio a ottenere il mio primo utente? Come faccio a ottenere il secondo utente? Come si arriva a cento, mille, un milione?... [Google] non deve mai pensarci. Hanno una distribuzione garantita di mezzo miliardo di utenti. E quindi, penso che questa intraprendenza attorno alla distribuzione sia uno dei motivi chiave per cui ci sono state così tante aziende della PayPal Mafia. Penso che sia una cosa interessante da considerare mentre crei le tue startup." Fonte video: @draper_u (2014)

Sam Altman: “La maggior parte dei fondatori sbaglia a delegare” “Le persone sbagliano a delegare in un modo o nell'altro. Ogni fondatore sa che man mano che si scala l'azienda, è necessario delegare. Ma o fanno troppo o troppo poco. Ed è davvero piuttosto difficile trovare il giusto equilibrio.” La maggior parte dei fondatori che Sam ha visto a Y Combinator delegava troppo poco perché erano stati bruciati una volta all'inizio e ci è voluto molto tempo per fidarsi che la delega potesse funzionare di nuovo. Ma, come spiega Sam, i fondatori possono anche delegare troppo: “Il loro membro del consiglio gli dice: ‘Ehi, devi delegare. Hai bisogno di questi cinque VP per queste cinque aree.’ E probabilmente qualunque sia l'area che pensi sia più importante per l'azienda e che ti piace di più, non dovresti assumere il VP in quell'area. Dovresti farlo tu stesso. Se sei una persona di prodotto e ami davvero il prodotto, non assumere un VP del prodotto. Continua a farlo. Perché se assumi un VP del prodotto, avrai conflitti senza fine perché entrambi volete la stessa cosa. Non ti piacerà il modo in cui lo fa. A loro non piacerà che tu interferisca con loro.” Sam continua: “Qualunque cosa tu pensi sia il pezzo critico dell'azienda - il uno o forse due pezzi più critici - tienili per te. Questo ti renderà anche migliore nel delegare tutto il resto in modo da poter concentrarti su ciò su cui vuoi davvero concentrarti.” Fonte video: @khoslaventures (2021)

Il consiglio di Jack Dorsey ai fondatori di startup: modifica il team e concentrati davvero sull'analisi Jack condivide che uno dei suoi più grandi errori su Twitter è stato non modificare il team: "Penso che per tutte le startup sia davvero facile considerare ogni assunzione come [parte del team per] la durata dell'intera azienda... [Ma] penso che i leader delle aziende debbano considerarsi editori, e devono modificare il team. Devi costantemente assicurarti di avere le migliori persone, e se c'è qualche attributo negativo all'interno del team, devi separarvi." Un altro consiglio di Jack per gli imprenditori o chiunque stia avviando un progetto è di concentrarsi davvero sull'analisi: "Concentrati davvero su come le persone stanno usando il sistema... Devi avere una comprensione del momentum di ciò che stai facendo e dove stai andando. E puoi farlo solo con i dati." I dati dovrebbero informare tutto, dalle decisioni sui prodotti alla comunicazione con i tuoi clienti, fino all'assunzione e alla modifica del team. Fonte video: @kevinrose (2010)

Il miglior consiglio di Brian Armstrong per una startup pre-prodotto/market fit "Se sei pre-prodotto/market fit, il miglior consiglio che ho da quel periodo è: l'azione produce informazioni. Continua a fare cose." Prende in prestito questo da Paul Graham che ha detto: "Le startup sono come gli squali. Se smettono di nuotare, muoiono." "Anche se non sei sicuro di cosa fare, fai qualsiasi cosa. Perché quando lo fai, produrrà alcune informazioni: alla gente è piaciuto, non è piaciuto, ecc." Brian condivide che ci sono stati molti momenti nei primi giorni di Coinbase in cui ha semplicemente lanciato qualcosa piuttosto che discuterne all'infinito: "Ci sono state un paio di volte in cui, nel momento in cui l'ho lanciato, sapevo che l'avevamo costruito male. Ma ora avevo un'idea di cosa fare dopo. E avrei avuto quell'idea solo passando effettivamente attraverso l'esercizio di costruirlo." Conclude: "La mia altra analogia preferita per questo è che è come se fossi alla base di una montagna avvolta nella nebbia. Stai guardando in alto verso la montagna e cercando di capire come arrivarci, ma puoi vedere solo tre o quattro passi avanti perché la nebbia è così fitta. Quindi devi semplicemente fare passi nell'ignoto. E quando fai tre passi, altri tre passi si riveleranno davanti a te. E a volte ti ritroverai su qualche massimo locale e dovrai ripercorrere i tuoi passi... Ma la maggior parte delle persone nella vita non fa i passi nell'ignoto perché è spaventoso." Fonte video: @lexfridman (2022)

Il fondatore di Citadel, Ken Griffin: “Ogni CEO è un venditore” Quando il fondatore di Citadel, Ken Griffin, stava iniziando, il suo mentore gli offrì qualsiasi cosa volesse dal suo ufficio. Ken prese una targa da $10 appesa al muro che diceva: “Se dobbiamo tutti mangiare, qualcuno deve vendere.” Ken spiega perché: “Questa è la storia di essere un imprenditore… Ogni CEO è un venditore. Devono vendere una società di venture capital. Devono vendere un cliente. Devono vendere un dipendente… Stai sempre vendendo. E se non ti piace vendere, ecco il mio consiglio: superalo! Non avevo alcun interesse a vendere quando avevo 20 anni.” Ken ricorda di aver viaggiato in Svizzera per raccogliere capitali per Citadel nei primi giorni e quanto fossero demoralizzanti i suoi due incontri programmati. La prima persona pensava di incontrare un'altra persona che aveva anche il cognome Griffin e se ne andò subito. La seconda persona disse a Ken: “È così triste che un giovane così brillante abbia scelto la carriera sbagliata.” Ken riflette: “Devi solo affrontare questi momenti.” Oggi Citadel è considerato uno dei fondi hedge più di successo della storia, avendo generato ~$74 miliardi in guadagni netti dalla sua creazione. Fonte video: @YaleSOM (2023)

Paul Graham sul potere della misurazione: "Misurare semplicemente qualcosa ha una strana tendenza a migliorarlo. Se vuoi aumentare il numero dei tuoi utenti, metti un grande foglio di carta sul tuo muro e ogni giorno segna il numero di utenti. Sarai felice quando aumenta e deluso quando diminuisce. Presto inizierai a notare cosa fa aumentare il numero, e inizierai a farne di più. Corollario: fai attenzione a cosa misuri."

Vinod Khosla: “Il 70% degli investitori aggiunge valore negativo a un'azienda” Quando i membri junior del team di Khosla Ventures chiedono a Vinod se possono far parte dei consigli di amministrazione delle aziende in portafoglio, Vinod risponde: “Non hai guadagnato il diritto di consigliare un imprenditore. Solo perché hai ottenuto un MBA e sei entrato in una società di venture non significa che tu sia qualificato per consigliare un imprenditore.” Vinod crede che uno dei migliori modi per guadagnare quel diritto (ma non l'unico modo) sia costruire una grande azienda da solo: “Hai mai affrontato quanto sia difficile, quanto sia incerto, quanto sia traumatico?… Se qualcuno non ha mai affrontato questa decisione sotto ambiguità, non è qualificato per aiutarti… Di chi fidarsi per quale argomento è la decisione più difficile che un imprenditore deve prendere. È anche dove i giusti investitori possono davvero aiutarti.” Fa l'esempio di chiedere a un dirigente marketing di IBM un consiglio sul marketing: “Non hanno mai affrontato situazioni in cui il mercato non è stabilito… Non sono qualificati per inventare mercati completamente nuovi.” Ricorda anche una recente discussione con un co-investitore che voleva che la loro azienda in portafoglio nel settore sanitario assumesse un dirigente sanitario da un'azienda consolidata: “Volevano questa persona del settore sanitario che non aveva mai affrontato cambiamenti superiori al 2% all'anno, e io dico, l'esperienza non conta. Il tasso di apprendimento conta [per un ruolo come questo].” Fonte video: @ycombinator (2019)