今日は私のベンチャーキャピタルキャリア30周年です。 若い頃の自分には、それが理解できないと感じたでしょう。 振り返ってみると、私の投資戦略にはシンプルなアルゴリズムが組み込まれており、それが時間の経過とともにますますエキサイティングで魅力的なものになりました - 私はこれまでに見たことのない、しかし隣接するスタートアップを探しています。 この斬新さを求めるアルゴリズムは、私とパートナーのマリアンナを、テクノロジーの進歩の多数の拡大するフロンティアを探求するように導き、ますます多くの産業の支配と一致しています。自動車や航空宇宙業界で見られたソフトウェア中心の変革は、製造、建設、エネルギー、農業で進行中です。 今から5年後には、今日では名を挙げることのできない新しいセクターに投資することになると思います。それは、20年前には想像もしなかったことです。 それは生涯学習のための永続的な推進力です。 しかし、それは単純な退屈から生じました。 DFJでは、1995年から1996年にかけてインターネットスタートアップで最も活発なVC企業でしたが、1999年には、すべてのB2CビジネスとB2Bビジネスが同じアイデアのバリエーションのように見え、時にはばかげた極端さにまで達していました。私がディープテック半導体と材料科学のスタートアップに転身したのは、競争の少ない領域を探して、まったく異なることに挑戦したいという本能からでした。 私は、インターネットが依然としてもたらすであろう経済的変革への信頼を失っていなかったが、1999年に見たすべての企業が同じに見えたため、この分野から撤退した。 興味深いことに、これにより、ドットコムの崩壊の前に、新しい投資のためにインターネットセクターから撤退することになりました。 クリーンテック投資でも同じことが起こり、初期の頃は最も活発な投資家の1つでしたが、2008年の景気後退の前にやめました。 どちらの場合も、急落に先立って、速いフォロワーと裁定取引を求める日和見主義者の殺到が起こりました。 私たちは墜落を予測していませんでした。私たちは、目新しさがなくなったときから自然に前に進みました。 私たちの単純なルールから、さまざまな創発的特性がさまざまな時間スケールで明らかになります。短期的には、ポートフォリオの分散化を実現しました(当然のことながら)。 中期的には、感情的に最も可能性が低いとき(ブームのピーク時)にセクターから撤退しましたが、大きな修正が起こる前に撤退しました。 また、焦点を絞った特定のセクターがないため、新しいセクター(1995年のインターネット、次にクリーンテック、シンバイオ、2014年のAI)で早期にリーダーになることができますが、新しい機会を開く述語テクノロジーの糸をたどろうとしています。 しかし、最も実りある結果は、この投資戦略が生涯にわたる学習と新たな成長分野へのダイナミックな適応を可能にするという、何十年にもわたって学んだ教訓です。対照的に、特定のセクターに焦点を当てている同僚は、短期的なコンピテンシーダイナモ(セクターまたはニッチで最も経験豊富である)を持っていますが、最終的には、ビジネスの成功のレベルに関係なく、ベンチャーから引退して、20年後に不幸に見えます。過去30年間を振り返ってみると、私が最も得た決断は、1つの分野にこだわるというコンピテンシーの罠から脱却したことです。