Сьогодні 30-річний ювілей моєї кар'єри венчурного капіталу. Моєму молодшому було б важко це збагнути. Озираючись назад, можна сказати, що в мою інвестиційну стратегію був вбудований простий алгоритм, який з часом зробив її ще більш захоплюючою та привабливою — я шукаю стартапи, які не схожі ні на що, що я бачив раніше, але суміжні. Цей алгоритм пошуку новинок змушує мене та мого партнера Маріанну досліджувати численні розширювані кордони технологічного прогресу та збігається з розвитком все більшої кількості галузей. Трансформація, орієнтована на програмне забезпечення, яку ми спостерігали в автомобільній та аерокосмічній промисловості, відбувається у виробництві, будівництві, енергетиці та сільському господарстві. Я знаю, що через п'ять років я буду інвестувати в нові сектори, які я не можу назвати сьогодні, так само, як я ніколи не міг уявити, що буду інвестувати в Tesla або SpaceX двадцять років тому. Це вічний драйвер для навчання протягом усього життя. Але вона виникла від простої нудьги. У 1995-1996 роках ми були найактивнішою венчурною фірмою в інтернет-стартапах, але до 1999 року всі B2C і B2B бізнеси виглядали як варіанти однієї ідеї, іноді до абсурдних крайнощів. Я перейшов до стартапів у сфері глибоких технологій, напівпровідників і матеріалознавства, з якогось інстинкту шукати менш конкурентні домени та спробувати щось зовсім інше. Я не втратив віри в економічні перетворення, які Інтернет все ще принесе — це далеко не так, — але я покинув цей сектор, оскільки всі компанії, які я бачив у 1999 році, виглядали однаково. Цікаво, що це змусило мене піти з сектору Інтернету в пошуках нових інвестицій ще до краху доткомів. Те ж саме сталося і з інвестуванням у чисті технології, де ми були одними з найактивніших інвесторів у перші роки, але зупинилися перед спадом 2008 року. В обох випадках краху передував поспіх швидких послідовників і пристосуванців, які шукають арбітраж. Ми не передбачали краху; Ми, звичайно, відійшли від того моменту, коли новинка зникла. З нашого простого правила випливає, що в різних часових масштабах виявляються різні емерджентні властивості. У найближчій перспективі ми досягли диверсифікації портфеля (очевидно). У середньостроковій перспективі ми виходили з секторів, коли це було емоційно найменш ймовірно (пікові періоди буму), але до серйозної корекції. Це також дозволяє нам стати першими лідерами в нових секторах (Інтернет у 1995 році, потім чисті технології та syn bio, потім штучний інтелект у 2014 році), оскільки у нас немає фіксованих секторів фокусу, але ми намагаємося слідувати нитці предикатних технологій, які відкривають нові можливості. Але найбільш вдячним результатом став урок, засвоєний протягом десятиліть, що ця інвестиційна стратегія дозволяє вчитися і динамічно адаптуватися до нових сфер зростання протягом усього життя. Колеги, які зосереджені на фіксованому секторі, навпаки, мають короткострокову компетенцію (будучи найбільш досвідченими в секторі або ніші), але в кінцевому підсумку вони виглядають нещасними через 20 років, відходячи з венчурного бізнесу незалежно від рівня їх бізнес-успіху. Озираючись назад на останні 30 років, моїм найважливішим рішенням було вийти з пастки компетенцій, залишившись з одним сектором фокусу.