Paul Graham sobre por que começar com um "fogo pequeno e intenso" é a chave para o crescimento das startups "Você tem que encontrar pessoas que querem o que você está fazendo MUITO. E isso necessariamente será um número pequeno no início. Mas tudo bem. É assim que essas coisas gigantes começam... Você não precisa fazer nada melhor do que a Apple e o Facebook." A Apple começou vendendo apenas 500 computadores Apple I. Hoje é a maior empresa do mundo. "Você tem que saber quem são esses primeiros usuários e como você vai obtê-los. Então você vai sentar e fazer uma festa com os primeiros usuários e se concentrar inteiramente neles e deixá-los super felizes." Ele dá outro exemplo de uma startup em um lote Y Combinator com um grupo beta de apenas um usuário: Sam Altman. Essa startup estava construindo um novo cliente de e-mail móvel e seu objetivo era apenas fazer Sam feliz. Sam usa muito o e-mail em movimento e conhece todas as outras opções de cliente de e-mail, então ele é suficientemente exigente. Se eles puderem construir um produto que faça Sam feliz, é provável que isso faça muitas outras pessoas felizes também. "Uma das coisas que dizemos às startups nesses casos extremos em que elas podem deixar apenas um usuário feliz é agir como um consultor. Aja como se Sam tivesse contratado você para fazer um aplicativo de e-mail só para ele. Tudo o que você precisa fazer é fazer Sam feliz - ele pode dizer 'Sam Altman' na parte superior da tela. Está okey! Contanto que Sam se sentisse chateado se você parasse de trabalhar nisso. Esse é o teste." Fonte do vídeo: @twistartups @Jason (2014)

Peter Thiel conta a história da fundação do PayPal "Quando você inicia uma dessas empresas, normalmente não é o caso de você ter toda a ideia totalmente formada instantaneamente", começa Thiel. "Houve um incrível boom da internet acontecendo no Vale do Silício no final dos anos 1990. Parecia que havia uma fronteira aberta ou corrida do ouro, e uma das coisas naturais a se observar era as finanças. Na época, Thiel estava muito interessado na ideia de criar novas formas de dinheiro. "Sempre há algo super misterioso, poderoso e importante sobre o dinheiro", explica ele. "E tivemos essa ideia geral de fazer algo com segurança, dinheiro e pagamentos desde o início da fundação da empresa. Então você itera muito sobre como divulgar a ideia." Thiel continua: "A questão crítica para qualquer produto de internet de consumo não é qual é a ideia, mas 'como você consegue distribuição?' Havia muitas empresas de pagamentos pela Internet que já haviam começado e falido em 1998 ... Eles teriam funcionado se todos os usassem, mas você nunca conseguiria fazer com que a primeira pessoa começasse. Então, o desafio era como torná-lo viral e como fazer algo funcionar onde é bom para a primeira pessoa, a 10ª pessoa e a 100ª pessoa. Uma vez que você tem milhões de pessoas, você tem uma rede e efeitos de rede. Esse era o tipo de problema do ovo e da galinha que queríamos resolver. Eventualmente, a equipe tropeçou na ideia de vincular dinheiro ao e-mail: "Já havia 300 milhões de pessoas em 1999 que tinham contas de e-mail. Então, se você pudesse enviar dinheiro para um endereço de e-mail... você não precisava de ambas as contrapartes de uma transação para fazer parte da rede do PayPal. Somente o remetente poderia fazer parte dele e, em seguida, o destinatário se inscreveria à medida que retirava o dinheiro. Começamos com as 24 pessoas em nosso escritório e elas enviaram dinheiro para amigos e outras pessoas. Em seguida, demos esses bônus de indicação de $ 10 se você conseguisse que alguém se inscrevesse, e isso cresceu exponencialmente. Cresceu cerca de 7-10% de composição diária ... Tínhamos 1.000 pessoas em meados de novembro de 1999. No final de dezembro, eram 12.000. Em 3 de fevereiro de 2000, era de 100.000. Em meados de abril de 2000, era de até um milhão. O outro componente crítico do sucesso do PayPal foi começar com clientes que tinham uma necessidade intensa e um risco mínimo de queda: "Um dos lugares naturais em que começou foi no site de leilões do eBay, onde você tinha pequenas transações em dólares de talvez US $ 40 como o valor típico. Se você enviar um cheque para todo o país, será um atraso de 10 dias. É lento e a maioria das pessoas não está preparada para processar cartões de crédito." Thiel reflete sobre como foi passar de 1.000 usuários para 1 milhão em apenas alguns meses: "[Parecia que] você estava na vanguarda de algum tipo de coisa revolucionária. É incrivelmente emocionante e incrivelmente assustador. Era como 'vamos dominar o mundo' ou 'todos nós vamos morrer' e você se move entre os dois várias vezes ao dia." A fraude foi um grande desafio que a empresa teve que resolver - especialmente porque tornar um produto difícil de fraudar geralmente está em desacordo com torná-lo fácil de usar. Thiel tinha uma perspectiva interessante de operar em uma estranha zona regulatória com essa nova forma de movimentar dinheiro: "Muitas vezes pensei nisso na época em que estávamos em uma corrida entre tecnologia e política. Os políticos não gostavam de nós, mas se conseguíssemos que a rede do PayPal fosse grande o suficiente, isso sobrecarregaria os reguladores e eles teriam que aceitá-la como um fato consumado ... Um dos executivos do PayPal disse que precisávamos contratar um monte de advogados para nos dizer o que podemos ou não fazer, e dissemos que não, não vamos contratá-los. Eles apenas nos dirão o que não podemos fazer. Temos que ir em frente e não contratar os advogados e apenas fazê-lo." Fonte do vídeo: @RubinReport (2018)

Patrick Collison sobre pensar por si mesmo: "Ninguém vai te ensinar a pensar por si mesmo. Uma grande fração do que as pessoas ao seu redor acreditam está errada. Internalize isso e pratique a criação de sua própria visão de mundo. A correlação entre ele e aqueles ao seu redor não deve ser muito forte, a menos que você pense que teve muita sorte em suas condições iniciais."

"Conselhos que eu daria além de mim" por Patrick Collison

Ken Griffin, fundador da Citadel: "Todo CEO é um vendedor" Quando o fundador da Citadel, Ken Griffin, estava começando, seu mentor ofereceu a Ken tudo o que ele queria de seu escritório. Ken tirou uma placa de US $ 10 da parede que dizia: "Se todos vamos comer, alguém tem que vender". Ken explica o porquê: "Essa é a história de ser um empreendedor ... Todo CEO é um vendedor. Eles têm que vender uma empresa de capital de risco. Eles têm que vender um cliente. Eles têm que vender um funcionário... Você está sempre vendendo. E se você não gosta de vender, aqui vai o meu conselho: supere isso! Eu não tinha interesse em vender quando tinha 20 anos." Ken se lembra de viajar para a Suíça para levantar capital para a Citadel no início do dia e como suas duas reuniões agendadas eram desmoralizantes. A primeira pessoa pensou que estava se encontrando com uma pessoa diferente que também tinha o sobrenome Griffin e prontamente saiu. A segunda pessoa disse a Ken: "É tão triste que um jovem tão brilhante tenha escolhido a carreira errada". Ken reflete: "Você só precisa jogar esses momentos". Hoje, a Citadel é considerada um dos fundos de hedge mais bem-sucedidos da história, tendo gerado ~ US$ 74 bilhões em ganhos líquidos desde o início. Fonte do vídeo: @YaleSOM (2023)

Max Levchin sobre liderança: "A habilidade mais importante de um líder é fazer com que as pessoas sejam o melhor ... No PayPal, lembro-me de sempre ter ficado impressionado com a capacidade do meu cofundador, Peter Thiel, de extrair resultados estelares de pessoas que muitas vezes eram descartadas por outros como "muito difíceis de trabalhar" ou "muito estranhas", concentrando-se em suas habilidades únicas muito rapidamente e colocando-as em situações em que essa mesma habilidade tinha alavancagem máxima anexada a ela.

"A Habilidade Mais Importante de um Líder" por @mlevchin

Jeff Bezos sobre como construir uma estratégia de negócios "Eu frequentemente recebo a pergunta: 'O que vai mudar nos próximos 10 anos?' E essa é uma pergunta interessante... Mas quase nunca recebo a pergunta: 'O que não vai mudar nos próximos 10 anos?' E eu afirmo a você que essa segunda pergunta é realmente a mais importante das duas. Jeff argumenta: "Você pode construir uma estratégia de negócios em torno das coisas que são estáveis no tempo. Em nosso negócio de varejo, sabemos que os clientes querem preços baixos, e sei que isso será verdade daqui a 10 anos. Eles querem entrega rápida. Eles querem uma vasta seleção. É impossível imaginar um futuro daqui a 10 anos em que um cliente chegue e diga: 'Jeff, eu amo a Amazon, só queria que os preços fossem um pouco mais altos'. Ou, 'Eu amo a Amazon, só queria que você entregasse um pouco mais devagar'. Impossível. E, portanto, sabemos que a energia que colocamos nessas coisas hoje ainda estará pagando dividendos para nossos clientes daqui a 10 anos." Ele dá a AWS como outro exemplo. É impossível imaginar os clientes da AWS solicitando um serviço menos confiável ou mais caro. "Quando você tem algo que sabe que é verdade, mesmo a longo prazo, pode se dar ao luxo de colocar muita energia nisso ... As grandes ideias nos negócios costumam ser muito óbvias, mas é muito difícil manter uma compreensão firme do óbvio o tempo todo. Mas se você puder fazer isso e continuar a girar esses volantes e colocar energia nessas coisas, com o tempo, você criará um serviço melhor para seus clientes nas coisas que realmente importam para eles. Fonte do vídeo: @awscloud (2012)

Recentemente comecei a usar @perchdotapp e estou absolutamente viciado. É um espaço limpo e organizado que abriga todos os blogs e boletins informativos de fundadores, autores, etc. e a melhor parte é que podemos ouvi-los enquanto estou em movimento. Se você é um leitor, recomendo fortemente que você dê uma olhada @perchdotapp.

Tenho usado @perchdotapp na minha rotina diária para acompanhar blogs e newsletters. A interface do usuário é suave e a conversão de texto em fala é sólida. @mikemcg0 estava certo - é como o Spotify para leitura. Grato por alguém finalmente ter construído isso.