ペプシの元会長兼最高経営責任者(CEO)であるインドラ・ヌーイとの会話から得た12の教訓: 1. 王冠をガレージに置いておく: インドラがペプシコの社長に就任した日、彼女はそのニュースを伝えるために急いで家に帰りました。彼女の母親は彼女の言葉を遮った。牛乳を取りに行ってください。」インドラは激怒して戻ってきた。彼女の母親の反応は外科手術的でした:「あなたはペプシコの社長かもしれませんが、家に帰ると妻であり、母親であり、娘です。誰もあなたの代わりにはなりません。その王冠はガレージに置いておいてください。」会社であなたの役割を他の誰かが埋めることができます。家では誰もあなたになることはできません。タイトルをドアに置いておいてください。 2. ズームアウトする前にズームインする: インドラはコンサルタントとして工場を訪問し、製造ラインを歩き、研究開発チームと話をしました。「私の哲学は、ズームアウトする前にズームインすることでした」と彼女は言います。これをマイクロマネジメントと呼ぶ人もいます。彼女はそれをミクロ理解と呼んでいます。「ゴムが道路と出会うところまでビジネスを理解していなければ、実行不可能な決定をトップで下す可能性があります。」わからないことは直せません。ほとんどのリーダーは30,000フィートにとどまります。最高の人が最初に地上に降りる。 3. 小数点以下の右側: あなたが CEO であるとき、あなたは何百万もの単位で考えます。しかし、お金はペニーで稼がれます。スティーブ・ライネムンドは彼女に「小数点以下の右側」、つまりそれが複利になる小さなコストについて教えてくれました。各配送ルートからペニーを削除できますか?パッケージから半セント?「私は25セントのドリトス袋を売っています」と彼女のチームは言うだろう。「何百万人ものことを話すな。」マイクロペニーが積み重なる。偉大になりたいなら、小数点以下の両側をマスターする必要があります。 4. 政治を知り、政治を演じるな: 「人がいるところには政治がある」とインドラは観察した。政治は理解するが、政治に関わってはいけない」と語った。誰が誰を嫌っているかを知ってください。会議の実際の仕組みを理解する。次に、仕事に集中してください。一度政治やゴシップに干渉すると、ネガティブな勢力になります。ほとんどの人はゲームに吸い込まれます。それを観察してオプトアウトするのが最善です。 5. バランスなどというものは存在しない: ワークライフバランスについて尋ねると、彼女は笑いました。「どんなバランス?存在しません。これらすべての役割をやりくりしているのです。時にはあまり調和が取れていないので、調和すらありません。」あなたはジャグリングをしながら、最も重要なボールが毎日衝突して燃えないように願っています。それらはすべてフルタイムの役割です。「完璧な母親、完璧な妻、すべてを完璧にしてCEOになれるわけではありません。できる限りのことをします。」ほとんどの人はバランスを求めます。正直な人は、それがジャグリングであることを認めます。 6. 静電気のない信号: インドラはフィードバックを受けて外科的であることを学びました。彼らがうまくやったことを伝えてください。彼らが何をしなかったのかを伝えてください。改善すべき点を正確に伝えてください。冴える。率直に。親切にしてください。人々を推測させることはありません。会議中に誰かが目を丸くしたり、誰かの話を遮ったりすると、彼女はすぐに、しかし優しく「彼女を終わらせてもらえますか?」と声をかけました。ほとんどのマネージャーは、このメッセージを安心して埋めています。最高のものはきれいにお届けします。 7. 情熱は狂っているように見える: スティーブ・ジョブズは彼女に情熱を示すように教えました。選挙運動が嫌いなときは、朝までに物を投げて新しいものを要求しました。「私は4文字の言葉を発したり、物を投げたりしません」とインドラは言います。しかし、彼女は何かが嫌いなときに「嫌いだ」と言うことを学びました。「何かを気にかけているなら、情熱を示してください。」ほとんどの人は、プロフェッショナルに見えるために自分の激しさを隠します。最高のものは、重要なときにそれを示しましょう。 8. いつでもデータを見つけることができます: 競合他社の工場拡張に取り組んでいる間、インドラは具体的な詳細を必要としていました。その場所は森の中に隠されていました。従来の情報源には何もありませんでした。そこで彼女は、さまざまな高度での衛星写真を求める情報公開法の要求を提出しました。数日で手に入れました。ベイを見て、製品を見積もることができました。「データが入手できないとは言わないでください」と彼女は言います。「方法を見つけてください。」データは、直接的、間接的、接線的にどこかに存在します。ほとんどの人は最初の障害で立ち止まります。しつこい人は別の角度を見つけます。 9. 高い主体性は非難を意味しない: ペプシコの優秀な人材は、困難な任務のために手を挙げました。何か問題が発生した場合、彼らは誰かを責めることはありませんでした。彼らは「私は別の方法でリードできたかもしれない」とか「チームの人員配置も違えられたはずだ」と言いました。これらの人々は、次の昇進を追いかけるのではなく、会社を改善する方法を常に模索していました。彼らはキャリアよりも仲間を優先します。ほとんどの人は難しい課題をかわします。高位の人々が彼らのためにボランティアをします。 10. 文句は戦略ではない: インドラは、誰もが子供たちを押し付けていた植民地時代のインドで育ちました。「サタンは怠惰な手のために仕事をしている」と彼女の家族は言うだろう。文句を言いたいとき、行き場がありませんでした。叔母や叔父は皆、同じように子供たちを押し付けました。「叔母や叔父に文句を言うと、彼らは『ああ、私も子供たちに同じことをしている』と言いました。」コミュニティ全体が、より一生懸命働くという 1 つの頻度で活動しました。不平を言うことに費やすすべてのエネルギーは、現実をありのままに扱うことを犠牲にして来ます。 11. 責任を負い、功績を与える: 「責任は上向きに流れます。信用は下に流れるべきです。」何か問題が発生した場合、インドラは責任を負います。何かがうまくいくと、チームは認められます。「プログラムマネージャー」として主要な製品の発売を推進した後、彼女はチームがすべての功績を確実に得られるようにしました。「自分ではできなかったでしょう」と彼女は言います。ほとんどのリーダーはその逆をします。最高の台本をひっくり返す。 12. 環境が変わったら、考えを変える: インドラは 90 年代にボトラーのスピンアウトを主導し、その後、ボトラーを復活させるための先頭に立った。「人々は『ああ、ビーチサンダルだ』と言います。いいえ、環境が変わりました。」市場が成長すると、独立系ボトラーは繁栄しました。成長が鈍化すると、彼らは縮小するパイをめぐって争いました。戦略は教義ではありません。それは現実への反応です。「戦略的方向性について独断的になることはできません。」ほとんどのリーダーは、一貫性があるように見えるように決定に固執します。事実が変わったときに適応するのが最善です。 インドラ・ヌーイ:ペプシコのトップからの教訓とそこにたどり着くためのコスト[ナレッジプロジェクトポッドキャストエピソード234]

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