12 lessen uit mijn gesprek met de voormalige voorzitter en CEO van Pepsi, Indra Nooyi: 1. Laat de kroon in de garage: De dag dat Indra president van PepsiCo werd, haastte ze zich naar huis om het nieuws te delen. Haar moeder onderbrak haar: "Het nieuws kan wachten. Ga melk halen." Indra kwam woedend terug. De reactie van haar moeder was chirurgisch: "Je mag dan president van PepsiCo zijn, maar als je thuis komt, ben je een vrouw, een moeder en een dochter. Niemand kan jouw plaats innemen. Laat die kroon in de garage." Iemand anders kan jouw rol in het bedrijf vervullen. Niemand anders kan jou thuis zijn. Laat je titel bij de deur. 2. Zoom in voordat je uitzoomt: Als consultant bezocht Indra fabrieken, liep ze langs productielijnen en sprak ze met R&D-teams. "Mijn filosofie was inzoomen voordat je uitzoomt," zegt ze. Sommigen noemen het micromanagement. Zij noemt het micro-begrip. "Als je het bedrijf niet begrijpt tot waar de rubber de weg raakt, kun je beslissingen op het hoogste niveau nemen die niet uitvoerbaar zijn." Je kunt niet oplossen wat je niet begrijpt. De meeste leiders blijven op 30.000 voet. De besten dalen eerst naar de grond. 3. De juiste kant van de komma: Wanneer je de CEO bent, denk je in miljoenen. Maar geld wordt verdiend in centen. Steve Reinemund leerde haar over "de juiste kant van de komma"—de kleine kosten die zich opstapelen. Kun je een cent van elke bezorgroute verwijderen? Een halve cent van de verpakking? "Ik verkoop een zak Doritos van 25 cent," zou haar team zeggen. "Praat niet over miljoenen." De micro-centen tellen op. Als je groot wilt zijn, moet je beide kanten van de komma beheersen. 4. Ken de politiek, speel er niet mee: "Waar mensen zijn, is er politiek," merkte Indra op. "Begrijp de politiek, maar speel er niet in mee." Weet wie niet van wie houdt. Begrijp hoe vergaderingen echt werken. Focus dan op de klus. Zodra je je met politiek en roddels bemoeit, word je een negatieve kracht. De meeste mensen worden in het spel getrokken. De besten observeren het en stappen eruit. 5. Er bestaat niet zoiets als balans: Toen ik haar vroeg naar werk-privébalans, lachte ze. "Welke balans? Die bestaat niet. Het is het jongleren met al die rollen. Het is zelfs niet eens harmonie, want soms is het helemaal niet harmonieus." Je jongleert en hoopt dat de belangrijkste ballen niet elke dag crashen en verbranden. Het zijn allemaal fulltime rollen. "Je wordt geen CEO door de perfecte moeder, de perfecte vrouw, de perfecte alles te zijn. Je doet je best." De meeste mensen zoeken naar balans. De eerlijke mensen geven toe dat het jongleren is. 6. Signaal zonder ruis: Indra leerde om chirurgisch te zijn met feedback. Vertel ze wat ze goed deden. Vertel ze wat ze niet deden. Vertel ze precies wat ze moeten verbeteren. Wees duidelijk. Wees direct. Wees vriendelijk. Laat mensen niet gissen. Wanneer iemand met zijn ogen rolt of iemand onderbreekt in een vergadering, zou ze het onmiddellijk maar zachtjes aansteken: "Kun je haar laten afmaken?" De meeste managers verbergen de boodschap in comfort. De besten leveren het schoon en helder. 7. Passie lijkt op gekte: Steve Jobs leerde haar om passie te tonen. Wanneer hij een campagne haatte, gooide hij dingen en eiste hij een nieuwe tegen de ochtend. "Ik gebruik geen vierletterwoorden en gooi geen dingen rond," zegt Indra. Maar ze leerde om "ik haat het" te zeggen wanneer ze iets haatte. "Als je om iets geeft, laat dan je passie zien." De meeste mensen verbergen hun intensiteit om professioneel te lijken. De besten laten het zien wanneer het ertoe doet. 8. Je kunt altijd de gegevens vinden: Terwijl ze werkte aan de uitbreiding van een concurrent, had Indra specifieke details nodig. De locatie was verborgen in bossen. Traditionele bronnen hadden niets. Dus diende ze een verzoek in op basis van de Wet openbaarheid van bestuur voor satellietfoto's op verschillende hoogtes. Kreeg ze binnen enkele dagen. Kon de baaien zien, de producten schatten. "Zeg niet dat je de gegevens niet kunt krijgen," zegt ze. "Vind een manier." De gegevens bestaan ergens—rechtstreeks, indirect, tangenteel. De meeste mensen stoppen bij het eerste obstakel. De volhardenden vinden een andere invalshoek. 9. Hoge verantwoordelijkheid betekent geen schuld: De beste mensen bij PepsiCo staken hun handen op voor moeilijke opdrachten. Als er iets misging, zochten ze niet naar iemand om de schuld te geven. Ze zeiden: "Ik had anders kunnen leiden" of "Ik had mijn team anders kunnen samenstellen." Deze mensen zochten voortdurend naar manieren om het bedrijf te verbeteren, niet naar de volgende promotie. Ze zetten het bedrijf voorop, niet hun carrière. De meeste mensen ontwijken moeilijke opdrachten. Mensen met hoge verantwoordelijkheid bieden zich ervoor aan. 10. Klagen is geen strategie: Indra groeide op in het postkoloniale India, waar iedereen hun kinderen aanmoedigde. "De duivel heeft werk voor luie handen," zou haar familie zeggen. Toen ze wilde klagen, was er nergens om heen te gaan. Elke tante en oom duwde hun kinderen op dezelfde manier. "Als ik bij een tante of oom klaagde, zeiden ze: 'Oh, ik doe hetzelfde met mijn kinderen.'" De hele gemeenschap opereerde op één frequentie: werk harder. Alle energie die je aan klagen besteedt, komt ten koste van het werken met de werkelijkheid zoals die is. 11. Neem de schuld, geef de eer: "De schuld stroomt omhoog. Eer zou naar beneden moeten stromen." Wanneer er iets misgaat, neemt Indra de verantwoordelijkheid. Wanneer er iets goed gaat, krijgt het team erkenning. Na het leiden van een belangrijke productlancering als "program manager" zorgde ze ervoor dat het team alle eer kreeg. "Je had het niet zelf kunnen doen," zegt ze. De meeste leiders doen het tegenovergestelde. De besten draaien het script om. 12. Wanneer de omgeving verandert, verander je mening: Indra leidde de afsplitsing van bottelaars in de jaren '90, en leidde vervolgens de inspanning om ze terug te brengen. "Mensen zeggen: 'Oh, je flip-flopt.' Nee, de omgeving is veranderd." Toen de markten groeiden, bloeiden onafhankelijke bottelaars. Toen de groei vertraagde, vochten ze om een krimpende taart. Strategie is geen dogma. Het is een reactie op de werkelijkheid. "Je kunt niet dogmatisch zijn over je strategische richting." De meeste leiders houden zich aan beslissingen om consistent te lijken. De besten passen zich aan wanneer de feiten veranderen. Indra Nooyi: Lessen van de top van PepsiCo en de kosten om daar te komen [The Knowledge Project Podcast Episode 234]

Spotify: Apple: YouTube: Web/Transcript: