Zuckerberg: «Jeg tror ikke på delegering» "Det finnes en teori mange har, som sier at en leders jobb er å ansette folk og delegere ting til dem. Min teori er at det skjer så mye i hele selskapet at jeg umulig kan være involvert i alt, så alle disse folkene kommer til å ha masse å gjøre. Men i bunn og grunn, hvis det er en beslutning jeg vil være involvert i, skal jeg være involvert i den... Jeg tror det generelt er en god måte for gründere å operere på.» fortsetter: "Hvis du driver selskapet og det er noe viktig — på hvilket som helst detaljnivå i organisasjonen — forstår jeg ikke logikken i å si: 'Jeg kommer ikke til å være involvert i det.'" Selvfølgelig vil du ha ydmykhet over at du kanskje ikke har mest kontekst med en gang, men etter syn må administrerende direktør ta eierskap til selskapets viktigste problemer. For å sikre at tiden hans hele tiden brukes på den viktigste prioriteten for selskapet, har svært få faste møter og prøver å holde timeplanen så åpen som mulig: "Jeg pleier å holde mye tid ledig, så det er ganske dynamisk — jeg kan våkne om morgenen og si, 'OK, jeg må jobbe med disse tre tingene i dag, og jeg vil sørge for at jeg har en blokk hvor jeg kan gjøre det.'" Videokilde: @stripe (2025)

Keith Rabois om hvordan delegere effektivt Etter Keiths syn bør grunnleggere se på seg selv som «redaktører» snarere enn «forfattere» av sine selskaper: "Forfatterne gjør mesteparten av arbeidet — redaktørene skriver faktisk ikke mesteparten av innholdet i noen publikasjon. Og det bør være sant for ditt selskap. Du burde ikke gjøre mesteparten av arbeidet. Og måten du slipper unna arbeidet på, er ved å delegere. Men problemet med å delegere er at du er ansvarlig for alt. Hvis du er administrerende direktør eller grunnlegger, finnes det ingen unnskyldning . . . Du er ansvarlig for absolutt alt. Spesielt når ting går galt. Så hvordan delegerer du, men ikke abdiserer? Det er faktisk en vanskelig utfordring, og begge deler er synder." Den første teknikken for å delegere effektivt er «Task-Relevant Maturity», som Keith låner fra Intel-medgründer Andy Grove: "Oppgave-relevant modenhet er et fint uttrykk for: Har denne personen noen gang gjort dette før? Jo mer de har gjort akkurat den samme oppgaven før, jo mer tau gir du dem. Og jo mer de prøver noe nytt, jo mer kommer du til å instruere og regelmessig overvåke dem . . . den interessante implikasjonen er at ingen leder eller administrerende direktør bør ha én og samme lederstil. Din lederstil må styres av din ansatte. Med én person kan du være en mikromanager fordi de ligger lavt på denne skalaen, og med en annen person kan du delegere mye fordi de er ganske modne på denne skalaen.» Den andre teknikken låner Keith fra Peter Thiel. Lag en 2x2-matrise av «overbevisning» og «konsekvens». "Når du har lave konsekvenser og lav overbevisning i din egen mening, bør du absolutt delegere. La folk gjøre feil og lære. På den annen side, når konsekvensene er ekstremt store og du har svært høy overbevisning om at du har rett, kan du faktisk ikke la din yngre kollega gjøre en feil . . . Og den beste måten å gjøre det på er å forklare tankegangen din. Det er lett å snarveie å forklare 'hvorfor' når man er veldig opptatt, men det er viktig å prøve." Hvis du stadig overstyrer dine ansatte uten å forklare «hvorfor», vil du brenne sosial kapital og miste tillit. Videokilde: @ycombinator (2014)

Sam Altman: Behandle ideen din som et prosjekt i stedet for et selskap i starten "Så snart du erklærer noe som et selskap og ikke et prosjekt, er det et press for å finne ut av noe raskt, og det kan ikke høres for sprøtt ut fordi det er som, 'nå er det min oppstart og jeg må fortelle folk at det er min oppstart.' Men når det fortsatt bare er et prosjekt, kan det høres ganske sprøtt ut.» Sam fortsetter: "Jeg tror det viktigste i starten er å faktisk ta seg tid til å finne ut hva du skal gjøre og la det være et prosjekt før det blir et selskap." Hvis du samler inn penger før du har stor tro på ideen din, vil det vanligvis føre til en rekke problemer. Som Sam forklarer: "Hvis du skaffer kapital, men fortsatt ikke vet nøyaktig hva du skal bygge, er det vanligvis veldig problematisk fordi nå har du disse investorene og føler at du skylder dem fremgang. Men denne tankefasen tar faktisk tid.» Videokilde: @StartupGrind (2015)