马克·扎克伯格：“我不相信授权” “很多人都有这样的理论，即领导者的工作是雇佣人并将事情委派给他们。我的理论是，公司内部发生了太多事情，我不可能参与所有事情，因此这些人将会有很多事情要做。但从根本上说，如果有一个我想参与的决定，我会参与其中……我认为这通常是创始人运作的好方法。” 马克继续说道： “如果你在管理公司，而有一些重要的事情——无论在组织的哪个层面——我不明白说‘我不想参与’的逻辑。” 当然，你希望保持谦逊，承认你可能没有最直接的背景，但在马克看来，首席执行官必须对公司最重要的问题负责。 为了确保他的时间始终花在公司最重要的优先事项上，马克的定期会议非常少，并且尽量保持日程尽可能开放： “我通常会留出一段时间，以便事情能够相对动态——我可以早上醒来，想‘好吧，我今天需要处理这三件事，我想确保我有一段时间可以去做这些事情。’” 视频来源：@stripe (2025)

Keith Rabois关于如何有效委派 在Keith看来，创始人应该将自己视为公司“编辑”，而不是“作者”： “作者做大部分工作——编辑实际上并不是在任何出版物中撰写大部分内容。这应该适用于你的公司。你不应该做大部分工作。你摆脱工作的方式就是委派。但委派的问题在于你对一切负责。如果你是CEO或创始人，就没有借口……你对每一件事都负责。尤其是当事情出错时。那么你如何委派而不放弃责任呢？这实际上是一个棘手的挑战，两者都是罪。” 有效委派的第一个技巧是“任务相关成熟度”，这是Keith借用自英特尔联合创始人Andy Grove的概念： “任务相关成熟度是一个华丽的短语：这个人以前做过这个吗？他们做过的相同任务越多，你就会给他们更多的自由。而他们尝试新事物的次数越多，你就会越多地指导并定期监控他们……有趣的含义是，没有任何高管或CEO应该只有一种管理风格。你的管理风格需要由你的员工决定。对于某个特定的人，你可能会成为微观管理者，因为他们在这个尺度上较低，而对于另一个人，你可能会委派很多，因为他们在这个尺度上相当成熟。” Keith借用自Peter Thiel的另一个技巧是创建一个“信念”和“后果”的2x2矩阵。 “当你对自己的观点有低后果和低信念时，你绝对应该委派。让人们犯错并学习。另一方面，当后果极高且你对自己是正确的信念极高时，你实际上不能让你的初级同事犯错……而做到这一点的最佳方法是解释你的思考。当你非常忙时，简化解释‘为什么’是很容易的，但尝试去做是很重要的。” 如果你不断否决员工的决定而不解释“为什么”，你将消耗社会资本并失去信任。 视频来源：@ycombinator (2014)

山姆·阿尔特曼：最初将你的想法视为一个项目，而不是一家公司 “当你一旦宣布某件事是一家公司而不是一个项目时，就会有压力迅速找出解决方案，而且它不能听起来太疯狂，因为这就像，‘现在这是我的初创公司，我必须告诉人们这是我的初创公司。’但当它仍然只是一个项目时，它可以听起来相当疯狂。” 山姆继续说道： “我认为在开始时最重要的事情实际上是花时间弄清楚你要做什么，并让它在成为公司之前先作为一个项目。” 如果在你对自己的想法没有很强的信心之前就筹集资金，通常会导致一系列问题。正如山姆所解释的： “如果你筹集了资金，但仍然不知道自己到底要构建什么，那通常是非常有问题的，因为现在你有了这些投资者，你会觉得你欠他们进展。但这种思考的阶段实际上需要一段时间。” 视频来源：@StartupGrind (2015)