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為未來幾代創始人提供全球最佳創業建議 |新專案：@foundertribune
Y Combinator 執行長 Garry Tan 對初創公司的建議： “當你還小的時候，就要像小公司一樣行事”
許多創始人試圖模仿大型公司，會使用像微軟一樣的術語來描述他們的產品。但 Garry 認為這是一個錯誤：
“當你開始一些新的事物時，整個優勢在於你是一個真正的人。我們對真實、真誠的聯繫如此渴望，如果你能與人交談並說‘嘿，我是 CEO。你需要什麼？’這是最強大的事情。”
小型企業讓你能夠提供狂熱的客戶支持。這不僅會贏得客戶的信任，還會幫助你找到產品/市場契合點。如果你傾聽客戶，他們會告訴你他們想要什麼。
“人們不這樣做的原因是他們認為創建初創公司是建立這種極其複雜的機器……但我鼓勵你以不同的方式思考。這更像是舉辦一個非常非常棒的派對……你去那裡，看到一個朋友，他們說‘歡迎！讓我幫你拿外套。讓我把你介紹給你的朋友。’”
在他的第一個初創公司 Posterous 中，Garry 和他的團隊旨在在十分鐘內回覆每一封客戶支持電子郵件。如果有錯誤，他們會立即修復。
與客戶的人際聯繫真的很重要。Garry 引用了一項關於 Usenet 的研究，發現如果有人在論壇上收到對他們帖子回覆，留存率從 16% 增加到 26%。
正如 Garry 解釋的那樣：
“留存率的 10% 差異實際上是初創公司停滯不前和運作良好的區別。這種累積效應真的非常非常巨大……要小，要人性化。”
視頻來源：@ECorner (2023)
28.82K
彼得·蒂爾：初創公司首席執行官的薪水是「極具預測性」的
在這段2012年的訪談中，蒂爾解釋說，投資者可以問的最佳問題之一是「首席執行官的薪水是多少？」
在他看來，正確的答案是低於15萬美元，即使是在A輪融資之後。
「如果你喜歡這些人，喜歡商業模式，喜歡技術，喜歡一切。我發現這個問題是極具預測性的，因為它最終會設定文化。人們是為了股權還是現金而做這件事？這影響了被聘用的人……而你總是想要了解動機的問題。人們真的相信他們在做的事情嗎？」
他以瑞德·霍夫曼創立LinkedIn為例：
「瑞德的年薪是15,000美元。這是最低工資，以便能獲得健康保險。也許他在PayPal之後不需要更多的錢，但這為公司設定了正確的基調。」
視頻來源：@PandoDaily (2012)
40.21K
Ben Horowitz 談創業者應如何舉行董事會會議
正如 Ben 所解釋的，董事會會議中最有價值的事情是，它是一個強迫功能，讓你退一步，確保計劃是正確的。
所以你首先要確保的是準備好數據，提供公司當前狀況的良好概覽：
“如果你這樣做並在董事會會議上展示，然後有時間討論有趣的議題，那麼你做得相當不錯。就像你在 95 百分位。”
Ben 也建議創業者確保從董事會獲得正確類型的策略：
“你會注意到，當你經營一家公司時，公司內部的人與董事會成員之間的知識差距一開始是小的，隨著時間的推移變得越來越大。因此，當你創辦公司時，你的風險投資者會有很多非常有趣的見解。”
但一年後，你會對每一條客戶反饋和產品決策了如指掌。因此，你的風險投資者對產品策略的建議將不會那麼有價值。不過，他們可以幫助你問：你還沒有做什麼？
“經營公司的問題之一是，你花費所有的時間和精力來優化、調整、精煉、A/B 測試，並在你所做的事情上變得非常出色。但然後有一整個世界的事情是你沒有做的，而其中一件事情可能是你應該做的。”
如果你給一個好的董事會提供正確的背景，他們可以幫助你識別你應該做但尚未考慮的事情（例如，進入相鄰市場、收購公司等）
“從外部看這些事情要比從內部看容易得多。你想要從董事會獲得正確類型的策略，而不是錯誤的策略。”
視頻來源：@kevinrose (2012)
8.92K
David Sacks 談 PayPal Mafia 成功的原因
PayPal 的員工們創建了許多定義 2000 年代矽谷的公司，如 Tesla、SpaceX、LinkedIn、YouTube、Palantir、Yelp、Yammer 等等。
David Sacks——PayPal 的創始 COO 和產品負責人——反思了他認為促成他們成功的一些因素：
“我認為關鍵之一是 PayPal 不僅在產品上創新，還在分發上創新。”
他舉了三個 PayPal Mafia 帶到他們下一家公司中的分發策略的例子：
1. 病毒式傳播。PayPal 付給用戶 20 美元以推薦他們的朋友，這導致了爆炸性的增長。病毒式傳播是 LinkedIn 成功的巨大因素。
2. 基於現有網絡/平台的建設。PayPal 利用 eBay 的強大賣家網絡，而 LinkedIn 則利用用戶的電子郵件聯絡人網絡。Sacks 認為，你要“去用戶已經在的地方”。
3. 嵌入。PayPal 允許客戶在他們的網站和 eBay 拍賣中嵌入標誌。YouTube 也採用了這一策略，使他們的視頻可以輕鬆嵌入 Myspace 和其他網站。
Sacks 繼續說：
“這些技術今天已經司空見慣，但在 2000 年代初，我們是第一批這樣做的公司之一……我們不僅在產品上創新，還在分發上創新，這是所有 PayPal Mafia 公司所做的事情。”
他對比了大約 220 名 IPO 前的 PayPal 員工創造了 7 個以上的獨角獸，而 Google 只有少數幾個，儘管 Google 的員工數量是其 100 倍。
“這是一個非常有趣的問題：為什麼？……我認為這種對分發的拼搏精神是解釋的一個重要部分……如果你是一個在小團隊中工作的企業家，你必須從零開始思考：我如何獲得我的第一個用戶？我如何獲得第二個用戶？這如何變成一百、一千、一百萬？……[Google] 從來不需要考慮這些。他們擁有五億用戶的保證分發。因此，我認為這種對分發的拼搏精神是許多 PayPal Mafia 公司存在的關鍵原因之一。我認為這是一個有趣的事情，值得在創建自己的初創公司時思考。”
視頻來源：@draper_u (2014)
16.29K
Sam Altman: “大多數創始人對委派的理解是錯誤的”
“人們在委派上總是會出錯。每位創始人都知道，隨著公司擴張，你需要進行委派。但他們要麼委派得太多，要麼委派得太少。其實找到正確的平衡是相當困難的。”
Sam 在 Y Combinator 看到的大多數創始人委派得太少，因為他們早期曾遭遇挫折，花了很長時間才重新信任委派能再次奏效。
但正如 Sam 所解釋的，創始人也可能委派得太多：
“他們的董事會成員告訴他們，‘嘿，你必須委派。你需要這五個 VP 來負責這五個領域。’而且可能在你認為對業務最重要且最喜歡的領域，你不應該在那個領域聘請 VP。你應該自己去做。如果你是一個產品人，並且真的熱愛產品，那就不要聘請產品 VP。繼續自己做。因為如果你聘請了產品 VP，你們之間將會有無休止的衝突，因為你們都想要同樣的東西。你不會喜歡他們的做法，他們也不會喜歡你干涉他們。”
Sam 繼續說：
“無論你認為業務的關鍵部分是什麼——一個或兩個最關鍵的部分——都要自己掌握。這樣也會讓你在委派其他所有事情時變得更好，讓你能專注於你真正想要專注的事情。”
視頻來源：@khoslaventures (2021)
28.05K
Jack Dorsey對創業者的建議：編輯團隊並真正專注於分析
Jack分享了他在Twitter上最大的錯誤之一就是沒有編輯團隊：
“我認為對於所有創業公司來說，考慮任何聘用的人都是[整個公司期間]的一部分是非常容易的……[但是]我認為公司的領導者必須把自己視為編輯者，你必須編輯團隊。你必須不斷確保你擁有最優秀的人，如果團隊中有任何負面特質，你必須分道揚鑣。”
Jack對創業者或任何開始項目的人提出的另一個建議是要真正專注於分析：
“真正專注於人們如何使用系統……你需要了解你正在做的事情的動力以及你要去的地方。你只能通過數據做到這一點。”
數據應該告知從產品決策到與客戶的溝通，再到招聘和編輯團隊的所有事情。
視頻來源：@kevinrose (2010)
24.25K
Brian Armstrong 對於尚未達到產品/市場適配的初創公司的最佳建議
“如果你還沒有達到產品/市場適配，我從那段時間得到的最佳建議是：行動產生信息。繼續做事情。”
他借用了 Paul Graham 的話：“初創公司就像鯊魚。如果它們停止游泳，就會死。”
“即使你不確定該做什麼，也要做任何事情。因為當你這樣做時，它會產生一些信息——人們喜歡它，或者不喜歡等等。”
Brian 分享了在 Coinbase 的早期，有很多次他只是發佈了一些東西，而不是無休止地討論：
“有幾次，當我發佈它的那一刻，我知道我們做錯了。但我現在有了下一步該做什麼的想法。而我只有通過實際建造它的過程才能得到這個想法。”
他總結道：
“我另一個最喜歡的比喻是，這就像你站在一座被霧籠罩的山腳下。你仰望著山，試圖弄清楚如何上去，但你只能看到三四步的路，因為霧太濃了。所以你必須向未知邁出步伐。當你走了三步，前面會顯示出另外三步。有時你會到達某個局部最大值，然後不得不回溯… 但大多數人在生活中不會向未知邁出步伐，因為這很可怕。”
視頻來源：@lexfridman (2022)
17.9K
Citadel 創辦人 Ken Griffin： “每位 CEO 都是銷售員”
當 Citadel 創辦人 Ken Griffin 剛開始時，他的導師給了 Ken 他辦公室裡任何他想要的東西。 Ken 從牆上拿下了一個價值 10 美元的牌匾，上面寫著：“如果我們都要吃飯，就必須有人去賣。”
Ken 解釋為什麼：
“這就是創業者的故事……每位 CEO 都是銷售員。他們必須推銷風險投資公司。他們必須推銷客戶。他們必須推銷員工……你總是在銷售。如果你不喜歡銷售，這是我的建議：克服它！我在 20 歲時對銷售沒有興趣。”
Ken 回憶起早期為 Citadel 籌集資金時前往瑞士的經歷，以及他兩次預定會議的沮喪。第一個人以為他要見的是另一位同樣姓 Griffin 的人，於是迅速走了出去。第二個人對 Ken 說：“這麼聰明的年輕人卻選擇了錯誤的職業，真是太可悲了。”
Ken 反思道：“你只需度過這些時刻。”
如今，Citadel 被認為是歷史上最成功的對沖基金之一，自成立以來已產生約 740 億美元的淨收益。
視頻來源：@YaleSOM (2023)
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Vinod Khosla: “70% 的投資者對公司造成負面價值”
當 Khosla Ventures 的初級團隊成員詢問 Vinod 是否可以在投資組合公司的董事會任職時，Vinod 回應：
“你們還沒有獲得建議企業家的權利。僅僅因為你獲得了 MBA 並加入了一家風險投資公司，並不意味著你有資格建議企業家。”
Vinod 認為，獲得這個權利的最佳方式之一（但不是唯一的方式）是自己建立一家大型公司：
“你是否經歷過這有多困難、有多不確定、有多創傷？… 如果有人從未在模糊的情況下做出這種決策，他們就沒有資格幫助你… 在什麼主題上信任誰的建議是企業家做出的最困難的決策之一。這也是正確的投資者可以真正幫助你的地方。”
他舉了請 IBM 的市場營銷高管尋求市場營銷建議的例子：
“他們從未處理過市場尚未建立的情況… 他們沒有資格創造全新的市場。”
他還回憶起最近與一位共同投資者的爭論，該投資者希望他們的醫療保健投資組合公司聘請一位來自成熟公司的醫療保健高管：
“他們想要這位醫療保健人士，但他從未處理過超過每年 2% 的變化，而我則認為，經驗並不重要。學習的速度才是關鍵 [對於這樣的角色]。”
視頻來源：@ycombinator (2019)
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