Les conseils du PDG de Y Combinator, Garry Tan, pour les startups : « Quand vous êtes petit, agissez petit » Beaucoup de fondateurs essaient d'imiter les grandes entreprises et font des choses comme utiliser la même terminologie que Microsoft pour décrire leurs produits. Mais Garry soutient que c'est une erreur : « Quand vous démarrez quelque chose de nouveau, tout l'avantage est que vous êtes un véritable être humain. Nous sommes tellement en quête de connexion réelle et authentique que si vous pouvez parler aux gens et dire 'Hé, je suis le PDG. Que voulez-vous ?' C'est la chose la plus puissante. » Être petit vous permet d'offrir un support client fanatique. Non seulement cela gagnera la confiance des clients, mais cela vous aidera à trouver l'adéquation produit/marché. Si vous écoutez les clients, ils vous diront ce qu'ils veulent. « La raison pour laquelle les gens ne font pas cela, c'est qu'ils pensent qu'une startup, c'est construire une machine incroyablement complexe... Mais je vous encourage à y penser d'une manière différente. C'est plus comme organiser une fête vraiment, vraiment incroyable... Vous y allez, vous voyez un ami, il dit 'Bienvenue ! Laissez-moi prendre votre manteau. Laissez-moi vous présenter à vos amis.' » Pour sa première startup, Posterous, Garry et son équipe visaient à répondre à chaque email de support client dans les dix minutes. Et s'il y avait un bug, ils le corrigeaient sur le champ. La connexion humaine avec vos clients est vraiment importante. Garry cite une étude sur Usenet qui a trouvé que la rétention augmentait de 16 % à 26 % si quelqu'un recevait une réponse à son post sur le forum. Comme l'explique Garry : « Une différence de 10 % dans la rétention est en fait la différence entre une startup qui stagne et une qui fonctionne. L'effet cumulatif de cela est vraiment, vraiment massif... Soyez petit. Soyez humain. » Source vidéo : @ECorner (2023)

Peter Thiel : Le salaire d'un CEO de startup est "incroyablement prédictif" Dans cette interview de 2012, Thiel explique que l'une des meilleures questions qu'un investisseur peut poser est : "Quel est le salaire du CEO ?" À son avis, la bonne réponse est inférieure à 150 000 $, même après la Série A. "Si vous aimez les gens, vous aimez le modèle économique, vous aimez la technologie, vous aimez tout. J'ai constaté que cette seule question est incroyablement prédictive car elle finit par définir la culture. Les gens le font-ils pour des actions ou pour de l'argent ? Cela influence les personnes qui sont embauchées... Et vous voulez toujours arriver à cette question de motivation. Les gens croient-ils réellement en ce qu'ils font ?" Il cite Reid Hoffman, fondateur de LinkedIn, comme exemple : "Reid prenait un salaire de 15 000 $ par an. C'était le salaire minimum pour pouvoir obtenir une assurance santé. Et peut-être qu'il n'avait pas besoin de plus d'argent [après PayPal], mais cela donnait le bon ton à l'entreprise." Source vidéo : @PandoDaily (2012)

Ben Horowitz sur la façon dont les fondateurs de startups devraient diriger les réunions du conseil d'administration Comme l'explique Ben, la chose la plus précieuse qui ressort d'une réunion du conseil d'administration est que c'est une fonction de contrainte pour prendre du recul et s'assurer que le plan de jeu est correct. Donc, la première chose que vous voulez vous assurer de faire est de venir préparé avec des données qui fournissent un bon aperçu de l'état de l'entreprise : "Si vous faites cela et que vous le présentez lors d'une réunion du conseil d'administration et que vous avez ensuite le temps de discuter de questions intéressantes, alors vous vous en sortez plutôt bien. Comme si vous étiez dans le 95e percentile." Ben conseille également aux fondateurs de s'assurer qu'ils obtiennent le bon type de stratégie de leur conseil : "L'une des choses que vous remarquerez lorsque vous dirigez une entreprise est que l'écart de connaissances entre les personnes dans l'entreprise et celles du conseil d'administration commence petit et devient grand avec le temps. Donc, lorsque vous démarrez votre entreprise, votre VC aura toutes ces idées vraiment intéressantes." Mais après un an, vous connaîtrez chaque retour client et chaque décision produit sur le bout des doigts. Donc, les conseils de votre VC sur la stratégie produit ne seront pas si précieux. Là où ils peuvent être utiles, c'est en posant la question : Qu'est-ce que vous ne faites pas ? "L'un des problèmes dans la gestion d'une entreprise est que vous passez tout votre temps et votre énergie à optimiser, ajuster, peaufiner, tester A/B et à devenir vraiment bon dans ce que vous faites. Mais il y a tout un monde de choses que vous ne faites pas et l'une de ces choses pourrait être quelque chose que vous devriez faire." Si vous donnez à un bon conseil le bon contexte, ils peuvent vous aider à identifier des choses que vous devriez faire mais que vous n'avez pas encore envisagées (par exemple, entrer sur un marché adjacent, acheter une entreprise, etc.) "C'est beaucoup plus facile à voir de l'extérieur que de l'intérieur. Vous voulez le bon type de stratégie du conseil, pas le mauvais type de stratégie." Source vidéo : @kevinrose (2012)

David Sacks sur ce qui a rendu la PayPal Mafia si réussie Les employés de PayPal ont ensuite créé de nombreuses entreprises qui ont défini la Silicon Valley dans les années 2000, telles que Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Palantir, Yelp, Yammer, et plus encore. David Sacks—COO fondateur et responsable produit chez PayPal—réfléchit à certains des facteurs qui, selon lui, ont contribué à leur succès : « Je pense que l'une des choses clés était que PayPal a innové non seulement sur le produit, mais aussi sur la distribution. » Il donne trois exemples de stratégies de distribution que la PayPal Mafia a emportées avec elle dans ses prochaines entreprises : 1. Viral. PayPal a payé les utilisateurs 20 $ pour référer leurs amis, ce qui a conduit à une croissance explosive. La viralité a été un facteur énorme dans le succès de LinkedIn. 2. S'appuyer sur un réseau/plateforme existant. PayPal a tiré parti du réseau de vendeurs puissants d'eBay, tandis que LinkedIn a exploité le réseau de contacts email de ses utilisateurs. Vous voulez « aller là où les utilisateurs se trouvent déjà », soutient Sacks. 3. Intégrations. PayPal a permis aux clients d'intégrer le logo sur leurs sites web et leurs enchères eBay. YouTube a employé cette même stratégie en rendant ses vidéos faciles à intégrer sur Myspace et d'autres sites web. Sacks continue : « Toutes ces techniques sont aujourd'hui courantes, mais au début des années 2000, nous étions l'une des premières entreprises à les faire… Nous innovions non seulement sur le produit mais aussi sur la distribution, et c'est quelque chose que toutes les entreprises de la PayPal Mafia ont fait. » Il contraste les ~220 employés de PayPal avant l'introduction en bourse produisant 7+ licornes contre seulement une poignée de Google même si Google avait 100 fois plus d'employés. « C'est une question vraiment intéressante : Pourquoi ?… Je pense que ce genre de débrouillardise autour de la distribution est une grande partie de l'explication… Si vous êtes un entrepreneur travaillant dans une petite équipe, vous devez comprendre à partir de zéro : Comment obtenir mon premier utilisateur ? Comment obtenir le deuxième utilisateur ? Comment cela passe-t-il à cent, mille, un million ?… [Google] n'a jamais à penser à cela. Ils ont une distribution garantie de cinq cents millions d'utilisateurs. Et donc, je pense que cette débrouillardise autour de la distribution est l'une des raisons clés pour lesquelles il y a eu tant d'entreprises de la PayPal Mafia. Je pense que c'est une chose intéressante à considérer lorsque vous créez vos propres startups. » Source vidéo : @draper_u (2014)

Sam Altman : « La plupart des fondateurs se trompent sur la délégation » « Les gens se trompent sur la délégation d'une manière ou d'une autre. Chaque fondateur sait qu'à mesure que l'on développe l'entreprise, il faut déléguer. Mais ils délèguent soit beaucoup trop, soit pas assez. Et il est en fait assez difficile de trouver le bon équilibre. » La plupart des fondateurs que Sam a vus chez Y Combinator déléguaient trop peu parce qu'ils ont été brûlés une fois au début et il leur a fallu beaucoup de temps pour faire confiance à la délégation à nouveau. Mais, comme l'explique Sam, les fondateurs peuvent aussi déléguer trop : « Un membre de leur conseil d'administration leur dit : 'Hé, tu dois déléguer. Tu as besoin de ces cinq VP pour ces cinq domaines.' Et probablement, quel que soit le domaine que tu penses être le plus important pour l'entreprise et que tu apprécies le plus, tu ne devrais pas embaucher le VP dans ce domaine. Tu devrais juste le faire toi-même. Si tu es une personne de produit et que tu aimes vraiment le produit, ne recrute pas de VP produit. Continue à le faire. Parce que si tu embauches un VP produit, tu auras un conflit sans fin parce que vous voulez tous les deux la même chose. Tu n'aimeras pas la façon dont il le fait. Il n'aimera pas que tu interfères avec lui. » Sam continue : « Quoi que tu penses être la pièce critique de l'entreprise - la ou les deux pièces les plus critiques - garde-les pour toi. Cela te rendra également meilleur pour déléguer tout le reste afin que tu puisses te concentrer sur ce que tu veux vraiment faire. » Source vidéo : @khoslaventures (2021)

Les conseils de Jack Dorsey aux fondateurs de startups : éditez l'équipe et concentrez-vous vraiment sur l'analyse. Jack partage que l'une de ses plus grandes erreurs chez Twitter a été de ne pas éditer l'équipe : "Je pense que pour toutes les startups, il est vraiment facile de considérer chaque embauche comme [faisant partie de l'équipe pour] la durée de toute l'entreprise... [Mais] je pense que les dirigeants d'entreprises doivent se considérer comme des éditeurs, et vous devez éditer l'équipe. Vous devez constamment vous assurer que vous avez les meilleures personnes, et s'il y a un attribut négatif au sein de l'équipe, vous devez vous séparer." L'autre conseil de Jack pour les entrepreneurs ou quiconque lançant un projet est de vraiment se concentrer sur l'analyse : "Concentrez-vous vraiment sur la façon dont les gens utilisent le système... Vous devez comprendre l'élan de ce que vous faites et où vous allez. Et vous ne pouvez le faire qu'avec des données." Les données devraient informer tout, des décisions de produit à la communication avec vos clients, en passant par l'embauche et l'édition de l'équipe. Source vidéo : @kevinrose (2010)

Le meilleur conseil de Brian Armstrong pour une startup avant d'atteindre l'adéquation produit/marché "Si vous êtes avant l'adéquation produit/marché, le meilleur conseil que j'ai de cette période est : l'action produit de l'information. Continuez simplement à faire des choses." Il emprunte cela à Paul Graham qui a dit : "Les startups sont comme des requins. Si elles arrêtent de nager, elles meurent." "Même si vous n'êtes pas sûr de ce qu'il faut faire, faites simplement quelque chose. Parce que lorsque vous le faites, cela produira des informations : les gens ont aimé, ils n'ont pas aimé, etc." Brian partage qu'il y a eu de nombreuses fois dans les premiers jours de Coinbase où il a simplement expédié quelque chose plutôt que de débattre indéfiniment : "Il y a eu quelques fois où, dès que je l'ai expédié, je savais que nous l'avions mal construit. Mais j'avais maintenant une idée de ce qu'il fallait faire ensuite. Et je n'aurais eu cette idée qu'en passant par l'exercice de le construire." Il conclut : "Mon autre analogie préférée pour cela est que c'est comme si vous étiez à la base d'une montagne enveloppée de brouillard. Vous regardez la montagne et essayez de comprendre comment y arriver, mais vous ne pouvez voir que trois ou quatre étapes devant vous parce que le brouillard est si épais. Donc, vous devez simplement faire des pas dans l'inconnu. Et lorsque vous faites trois pas, trois autres pas se révéleront devant vous. Et parfois, vous vous retrouverez sur un maximum local et devrez revenir sur vos pas... Mais la plupart des gens dans la vie ne font pas les pas dans l'inconnu parce que c'est effrayant." Source vidéo : @lexfridman (2022)

Le fondateur de Citadel, Ken Griffin : « Chaque PDG est un vendeur » Lorsque le fondateur de Citadel, Ken Griffin, a commencé, son mentor lui a offert tout ce qu'il voulait dans son bureau. Ken a pris une plaque de 10 $ accrochée au mur qui disait : « Si nous allons tous manger, quelqu'un doit vendre. » Ken explique pourquoi : « C'est l'histoire d'être un entrepreneur… Chaque PDG est un vendeur. Ils doivent vendre une société de capital-risque. Ils doivent vendre un client. Ils doivent vendre un employé… Vous vendez toujours. Et si vous n'aimez pas vendre, voici mon conseil : passez à autre chose ! Je n'avais aucun intérêt à vendre quand j'avais 20 ans. » Ken se souvient d'un voyage en Suisse pour lever des fonds pour Citadel dans les premiers jours et à quel point ses deux réunions programmées étaient démoralisantes. La première personne pensait qu'il avait rendez-vous avec une autre personne qui avait également le nom de famille Griffin et est rapidement partie. La deuxième personne a dit à Ken : « C'est si triste qu'un jeune homme aussi brillant ait choisi la mauvaise carrière. » Ken réfléchit : « Vous devez juste traverser ces moments. » Aujourd'hui, Citadel est considéré comme l'un des fonds spéculatifs les plus réussis de l'histoire, ayant généré environ 74 milliards de dollars de gains nets depuis sa création. Source vidéo : @YaleSOM (2023)

Paul Graham sur le pouvoir de la mesure : "Mesurer quelque chose a une tendance étrange à l'améliorer. Si vous voulez augmenter le nombre de vos utilisateurs, mettez un grand morceau de papier sur votre mur et chaque jour, tracez le nombre d'utilisateurs. Vous serez ravi quand il augmentera et déçu quand il diminuera. Très vite, vous commencerez à remarquer ce qui fait augmenter ce nombre, et vous commencerez à en faire plus. Corollaire : faites attention à ce que vous mesurez."

Vinod Khosla : « 70 % des investisseurs ajoutent de la valeur négative à une entreprise » Lorsque les membres juniors de l'équipe de Khosla Ventures demandent à Vinod s'ils peuvent siéger au conseil d'administration des entreprises du portefeuille, Vinod répond : « Vous n'avez pas gagné le droit de conseiller un entrepreneur. Ce n'est pas parce que vous avez obtenu un MBA et rejoint une société de capital-risque que vous êtes qualifié pour conseiller un entrepreneur. » Vinod pense que l'une des meilleures façons de gagner ce droit (mais pas la seule) est de construire une grande entreprise vous-même : « Avez-vous traversé à quel point c'est difficile, à quel point c'est incertain, à quel point c'est traumatisant de passer par là ?... Si quelqu'un n'a jamais eu à faire face à cette prise de décision dans l'ambiguïté, il n'est pas qualifié pour vous aider... À qui faire confiance sur quel sujet est la décision la plus difficile qu'un entrepreneur doit prendre. C'est aussi là que les bons investisseurs peuvent vraiment vous aider. » Il donne l'exemple de demander à un cadre marketing d'IBM des conseils en marketing : « Ils n'ont jamais eu à faire face à des situations où le marché n'est pas établi... Ils ne sont pas qualifiés pour inventer de nouveaux marchés. » Il se souvient également d'une récente dispute avec un co-investisseur qui voulait que leur entreprise de portefeuille dans le secteur de la santé embauche un cadre de santé d'une entreprise établie : « Ils voulaient cette personne du secteur de la santé qui n'avait jamais eu à faire face à un changement supérieur à 2 % par an, et je me dis, l'expérience n'a pas d'importance. Le taux d'apprentissage est ce qui compte [pour un rôle comme celui-ci]. » Source vidéo : @ycombinator (2019)