Марк Цукерберг: “Я не верю в делегирование” “Существует теория, которую многие люди придерживаются, что задача лидера — нанимать людей и делегировать им задачи. Моя теория заключается в том, что в компании происходит так много всего, что я не могу быть вовлечён во всё это, поэтому у всех этих людей будет масса дел, которые они должны будут сделать. Но в конечном итоге, если есть решение, в котором я хочу участвовать, я буду участвовать в этом… Я думаю, что это в целом хороший способ для основателей действовать.” Марк продолжает: “Если вы управляете компанией и есть что-то важное — на любом уровне детализации в организации — я не понимаю логику того, чтобы сказать: ‘Я не буду участвовать в этом.’” Конечно, вы хотите иметь смирение, что у вас может не быть всей информации сразу, но, по мнению Марка, CEO должен брать на себя ответственность за самые важные проблемы компании. Чтобы гарантировать, что его время постоянно тратится на самый важный приоритет для компании, у Марка очень мало регулярных встреч, и он старается держать своё расписание как можно более открытым: “Я обычно оставляю много времени свободным, чтобы всё было довольно динамично — я могу проснуться утром и сказать: ‘Хорошо, мне нужно поработать над этими тремя вещами сегодня, и я хочу убедиться, что у меня есть блок времени, чтобы я мог это сделать.’” Источник видео: @stripe (2025)

Кит Рабоис о том, как эффективно делегировать С точки зрения Кита, основатели должны рассматривать себя как «редакторов», а не «писателей» своих компаний: «Писатели делают большую часть работы — редакторы на самом деле не пишут большую часть контента в любом издании. И это должно быть верно для вашей компании. Вы не должны делать большую часть работы. А способ, которым вы выходите из выполнения работы, — это делегирование. Но проблема с делегированием в том, что вы несете ответственность за все. Если вы CEO или основатель, у вас нет оправдания... вы отвечаете за каждую мелочь. Особенно когда что-то идет не так. Так как же делегировать, но не отказываться от ответственности? Это на самом деле сложная задача, и то и другое — грехи.» Первая техника для эффективного делегирования — это «релевантная зрелость задачи», которую Кит заимствует у соучредителя Intel Энди Гроува: «Релевантная зрелость задачи — это модная фраза для: делал ли этот человек это раньше? Чем больше они делали эту конкретную задачу раньше, тем больше свободы вы им дадите. И чем больше они пробуют что-то новое, тем больше вы будете их инструктировать и регулярно контролировать... интересное следствие заключается в том, что ни один руководитель или CEO не должен иметь один стиль управления. Ваш стиль управления должен определяться вашим сотрудником. С одним конкретным человеком вы можете быть микроменеджером, потому что они низки на этой шкале, а с другим человеком вы можете делегировать много, потому что они довольно зрелы на этой шкале.» Другую технику Кит заимствует у Питера Тиля. Создайте матрицу 2x2 «убеждение» и «последствия». «Когда у вас низкие последствия и низкое убеждение в своем мнении, вы абсолютно должны делегировать. Позвольте людям делать ошибки и учиться. С другой стороны, когда последствия крайне высоки и у вас крайне высокое убеждение в том, что вы правы, вы на самом деле не можете позволить своему младшему коллеге ошибиться... И лучший способ сделать это — объяснить свое мышление. Легко сократить объяснение «почему», когда вы очень заняты, но важно попытаться.» Если вы постоянно отменяете решения своих сотрудников, не объясняя «почему», вы сожжете социальный капитал и потеряете доверие. Источник видео: @ycombinator (2014)

Сэм Альтман: Сначала рассматривайте свою идею как проект, а не как компанию «Как только вы объявляете что-то компанией, а не проектом, возникает давление быстро что-то придумать, и это не может звучать слишком безумно, потому что это как бы: «теперь это мой стартап, и я должен сказать людям, что это мой стартап». Но когда это все еще просто проект, это может звучать довольно безумно.» Сэм продолжает: «Я думаю, что самое важное в начале — это действительно потратить время на то, чтобы понять, что вы собираетесь делать, и позволить этому быть проектом, прежде чем это станет компанией.» Если вы привлекаете деньги, прежде чем у вас будет много уверенности в вашей идее, это обычно приведет к множеству проблем. Как объясняет Сэм: «Если вы привлекаете деньги, но все еще не знаете точно, что собираетесь строить, это обычно действительно проблематично, потому что теперь у вас есть эти инвесторы, и вы чувствуете, что должны им прогресс. Но эта фаза размышлений на самом деле занимает некоторое время.» Источник видео: @StartupGrind (2015)