Советы генерального директора Y Combinator Гарри Тана для стартапов: «Когда вы маленькие, ведите себя как маленькие» Многие основатели пытаются подражать крупным компаниям и делают такие вещи, как используют ту же терминологию, что и Microsoft, чтобы описать свои продукты. Но Гарри утверждает, что это ошибка: «Когда вы начинаете что-то новое, все преимущества заключаются в том, что вы — реальный человек. Мы так нуждаемся в настоящем, искреннем взаимодействии, что если вы можете поговорить с людьми и сказать: «Эй, я генеральный директор. Что вам нужно?» Это самое мощное.» Быть маленьким позволяет вам предлагать фанатичную поддержку клиентов. Это не только завоюет доверие клиентов, но и поможет вам найти соответствие продукта и рынка. Если вы будете слушать клиентов, они скажут вам, что они хотят. «Причина, по которой люди этого не делают, заключается в том, что они думают, что запуск стартапа — это создание невероятно сложной машины… Но я призываю вас подумать об этом по-другому. Это больше похоже на то, чтобы устроить действительно, действительно потрясающую вечеринку… Вы приходите, видите друга, он говорит: «Добро пожаловать! Позвольте мне взять ваше пальто. Позвольте мне представить вас вашим друзьям.» Для своего первого стартапа, Posterous, Гарри и его команда стремились ответить на каждое письмо в службу поддержки клиентов в течение десяти минут. И если возникала ошибка, они исправляли ее на месте. Человеческое взаимодействие с вашими клиентами действительно важно. Гарри ссылается на исследование Usenet, которое показало, что удержание увеличивалось с 16% до 26%, если кто-то получал ответ на свой пост на форуме. Как объясняет Гарри: «Разница в 10% в удержании на самом деле является разницей между стартапом, который не развивается, и тем, который работает. Кумулятивный эффект этого действительно, действительно огромен… Будьте маленькими. Будьте людьми.» Источник видео: @ECorner (2023)

Питер Тиль: Зарплата CEO стартапа "невероятно предсказуема" В этом интервью 2012 года Тиль объясняет, что один из лучших вопросов, который может задать инвестор, это "Какова зарплата CEO?" С его точки зрения, правильный ответ — менее 150 тысяч долларов, даже после раунда Series A. "Если вам нравятся люди, вам нравится бизнес-модель, вам нравится технология, вам нравится всё. Я обнаружил, что этот единственный вопрос невероятно предсказуем, потому что он в конечном итоге задает культуру. Люди делают это ради доли или наличных? Это определяет людей, которые нанимаются... И вы всегда хотите дойти до этого вопроса мотивации. Люди действительно верят в то, что они делают?" Он приводит в пример Рейда Хоффмана, основателя LinkedIn: "Рейд получал зарплату в 15 тысяч долларов в год. Это была минимальная зарплата, чтобы можно было получить медицинскую страховку. И, возможно, ему не нужны были больше денег [после PayPal], но это задавало правильный тон для компании." Источник видео: @PandoDaily (2012)

Бен Хоровиц о том, как основатели стартапов должны проводить заседания совета директоров Как объясняет Бен, самое ценное, что выходит из заседания совета директоров, это то, что это заставляет вас сделать шаг назад и убедиться, что план действий правильный. Поэтому первое, что вы хотите сделать, это прийти подготовленным с данными, которые дают хорошее представление о том, где находится компания: "Если вы сделаете это и представите на заседании совета директоров, а затем у вас будет время обсудить интересные вопросы, тогда вы делаете все правильно. Вы находитесь в 95-м процентиле." Бен также советует основателям убедиться, что вы получаете правильную стратегию от вашего совета: "Одна из вещей, которую вы заметите, когда управляете компанией, это то, что разрыв в знаниях между людьми в компании и людьми в совете начинает быть небольшим, а затем со временем становится большим. Поэтому, когда вы начинаете свою компанию, ваш венчурный капиталист будет иметь все эти действительно интересные идеи." Но через год вы будете знать каждую деталь обратной связи от клиентов и каждое решение по продукту наизусть. Поэтому советы вашего венчурного капиталиста по продуктовой стратегии не будут столь ценными. Однако они могут быть полезны, задавая вопрос: Что вы не делаете? "Одна из проблем в управлении компанией заключается в том, что вы тратите все свое время и энергию на оптимизацию, настройку, уточнение, A/B-тестирование и становитесь действительно хорошими в том, что вы делаете. Но затем есть целый мир вещей, которые вы не делаете, и одна из этих вещей может быть тем, что вам следует сделать." Если вы дадите хорошему совету правильный контекст, они могут помочь вам определить вещи, которые вы должны делать, но еще не рассматривали (например, выход на смежный рынок, покупка компании и т.д.) "Это гораздо легче увидеть снаружи, чем изнутри. Вы хотите получить правильную стратегию от совета, а не неправильную." Источник видео: @kevinrose (2012)

Дэвид Сакс о том, что сделало PayPal Mafia такой успешной Сотрудники PayPal создали многие компании, которые определили Кремниевую долину в 2000-х годах, такие как Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Palantir, Yelp, Yammer и другие. Дэвид Сакс — соучредитель и руководитель по продуктам в PayPal — размышляет о некоторых факторах, которые, по его мнению, способствовали их успеху: "Я думаю, что одной из ключевых вещей было то, что PayPal внедрял инновации не только в продукт, но и в распределение." Он приводит три примера стратегий распределения, которые PayPal Mafia перенесла в свои следующие компании: 1. Вирусность. PayPal платил пользователям 20 долларов за привлечение друзей, что привело к взрывному росту. Вирусность была огромным фактором успеха LinkedIn. 2. Строительство на существующей сети/платформе. PayPal использовал сеть продавцов eBay, в то время как LinkedIn использовал сеть своих пользователей и их электронные контакты. Вы хотите "идти туда, где уже находятся пользователи", утверждает Сакс. 3. Встраивание. PayPal позволял клиентам встраивать логотип на свои веб-сайты и аукционы eBay. YouTube использовал ту же стратегию, делая свои видео легкими для встраивания на Myspace и других веб-сайтах. Сакс продолжает: "Все эти техники сегодня являются обычными, но в начале 2000-х мы были одной из первых компаний, которые это делали... Мы внедряли инновации не только в продукт, но и в распределение, и это то, что сделали все компании PayPal Mafia." Он проводит параллель между ~220 сотрудниками PayPal до IPO, которые произвели 7+ единорогов, и лишь несколькими из Google, хотя у Google было в 100 раз больше сотрудников. "Это действительно интересный вопрос: Почему?... Я думаю, что эта sort of scrappiness вокруг распределения является большой частью объяснения... Если вы предприниматель, работающий в небольшой команде, вам нужно выяснить с нуля: Как мне получить первого пользователя? Как мне получить второго пользователя? Как это перейти к ста, тысяче, миллиону?... [Google] никогда не нужно об этом думать. У них есть гарантированное распределение полумиллиарда пользователей. И поэтому, я думаю, что эта scrappiness вокруг распределения является одной из ключевых причин, почему так много компаний PayPal Mafia. Я думаю, это интересная вещь, о которой стоит подумать, создавая свои собственные стартапы." Источник видео: @draper_u (2014)

Сэм Альтман: “Большинство основателей неправильно понимают делегирование” “Люди неправильно понимают делегирование так или иначе. Каждый основатель знает, что по мере масштабирования компании нужно делегировать. Но они либо делают это слишком много, либо слишком мало. И на самом деле довольно сложно найти правильный баланс.” Большинство основателей, которых Сэм видел в Y Combinator, делегировали слишком мало, потому что однажды потерпели неудачу и им потребовалось много времени, чтобы снова доверять делегированию. Но, как объясняет Сэм, основатели также могут делегировать слишком много: “Член совета директоров говорит им: ‘Эй, тебе нужно делегировать. Тебе нужны эти пять вице-президентов для этих пяти областей.’ И, вероятно, в той области, которую вы считаете наиболее важной для бизнеса и которая вам больше всего нравится, вам не следует нанимать вице-президента. Вам следует делать это самому. Если вы человек, занимающийся продуктом, и вам действительно нравится продукт, не нанимайте вице-президента по продукту. Продолжайте это делать. Потому что если вы наймете вице-президента по продукту, у вас будет бесконечный конфликт, потому что вы оба хотите одного и того же. Вам не понравится, как они это делают. Им не понравится, что вы вмешиваетесь в их работу.” Сэм продолжает: “Что бы вы ни считали критически важным для бизнеса - одну или, возможно, две самые критические вещи - держите это за собой. Это также поможет вам лучше делегировать все остальное, чтобы вы могли сосредоточиться на том, на чем действительно хотите сосредоточиться.” Источник видео: @khoslaventures (2021)

Советы Джека Дорси для основателей стартапов: редактируйте команду и действительно сосредоточьтесь на аналитике Джек делится тем, что одной из его самых больших ошибок в Twitter было не редактировать команду: "Я думаю, для всех стартапов очень легко считать любого нового сотрудника [частью команды на] весь срок существования компании... [Но] я думаю, что лидеры компаний должны рассматривать себя как редакторов, и вы должны редактировать команду. Вы постоянно должны следить за тем, чтобы у вас были лучшие люди, и если в команде есть какие-либо негативные качества, вы должны расстаться." Другой совет Джека для предпринимателей или всех, кто начинает проект, — это действительно сосредоточиться на аналитике: "Действительно сосредоточьтесь на том, как люди используют систему... Вам нужно понимать динамику того, что вы делаете, и куда вы движетесь. И вы можете сделать это только с помощью данных." Данные должны информировать все — от продуктовых решений до общения с вашими клиентами, до найма и редактирования команды. Источник видео: @kevinrose (2010)

Лучший совет Брайана Армстронга для стартапа на стадии до достижения продуктового/рыночного соответствия "Если вы находитесь на стадии до достижения продуктового/рыночного соответствия, то лучший совет, который я могу дать из этого периода: действия порождают информацию. Просто продолжайте что-то делать." Он заимствовал это у Пола Грэма, который сказал: "Стартапы похожи на акул. Если они перестают плавать, они умирают." "Даже если вы не уверены, что делать, просто делайте что угодно. Потому что, когда вы это делаете, это создаст какую-то информацию — людям это понравилось, не понравилось и т.д." Брайан делится, что было много случаев в ранние дни Coinbase, когда он просто отправлял что-то, а не бесконечно это обсуждал: "Было несколько раз, когда в тот момент, когда я это отправил, я знал, что мы сделали это неправильно. Но теперь у меня была идея, что делать дальше. И я бы никогда не получил эту идею, если бы не прошел через процесс создания этого." Он заключает: "Моя другая любимая аналогия для этого заключается в том, что вы находитесь у подножия горы, окутанной туманом. Вы смотрите на гору и пытаетесь понять, как подняться туда, но видите только три или четыре шага вперед, потому что туман слишком густой. Поэтому вам нужно просто делать шаги в неизвестность. И когда вы сделаете три шага, еще три шага откроются перед вами. И иногда вы окажетесь на каком-то локальном максимуме и придется вернуться назад... Но большинство людей в жизни не делают шаги в неизвестность, потому что это страшно." Источник видео: @lexfridman (2022)

Основатель Citadel Кен Гриффин: "Каждый CEO — это продавец" Когда основатель Citadel Кен Гриффин только начинал, его наставник предложил ему взять что угодно из своего офиса. Кен снял с стены табличку за 10 долларов, на которой было написано: "Если мы все собираемся есть, кто-то должен продавать." Кен объясняет, почему: "Это история о том, как быть предпринимателем… Каждый CEO — это продавец. Им нужно продавать венчурную компанию. Им нужно продавать клиенту. Им нужно продавать сотруднику… Вы всегда продаете. И если вам не нравится продавать, вот мой совет: смиритесь с этим! Мне не было интересно продавать, когда мне было 20 лет." Кен вспоминает, как он ездил в Швейцарию, чтобы привлечь капитал для Citadel в первые дни, и как деморализующими были его две запланированные встречи. Первый человек думал, что встречается с другим человеком, у которого тоже фамилия Гриффин, и сразу же вышел. Второй человек сказал Кену: "Так грустно, что такой умный молодой человек выбрал неправильную карьеру." Кен размышляет: "Вы просто должны пройти через эти моменты." Сегодня Citadel считается одним из самых успешных хедж-фондов в истории, заработав ~$74 миллиарда чистой прибыли с момента своего основания. Источник видео: @YaleSOM (2023)

Пол Грэм о силе измерения: "Простое измерение чего-либо имеет удивительную тенденцию улучшать это. Если вы хотите увеличить количество пользователей, повесьте большой лист бумаги на стену и каждый день отмечайте количество пользователей. Вам будет приятно, когда оно увеличивается, и разочарованно, когда уменьшается. Вскоре вы начнете замечать, что приводит к увеличению числа, и начнете делать это чаще. Следствие: будьте осторожны с тем, что вы измеряете."

Винод Хосла: "70% инвесторов добавляют отрицательную ценность компании" Когда младшие члены команды Khosla Ventures спрашивают Винода, могут ли они участвовать в советах директоров портфельных компаний, Винод отвечает: "Вы не заработали право советовать предпринимателю. Просто потому, что вы получили степень MBA и присоединились к венчурной фирме, не означает, что вы квалифицированы советовать предпринимателю." Винод считает, что один из лучших способов заработать это право (но не единственный) — это построить большую компанию самостоятельно: "Вы прошли через то, как это трудно, как это неопределенно, как это травматично?… Если кто-то никогда не сталкивался с принятием решений в условиях неопределенности, он не квалифицирован, чтобы помочь вам… Чей совет доверять по какому вопросу — это одно из самых сложных решений, которые принимает предприниматель. Это также то, где правильные инвесторы могут действительно помочь вам." Он приводит пример, когда спрашивает маркетингового директора IBM о маркетинговых советах: "Они никогда не сталкивались с ситуациями, когда рынок не установлен… Они не квалифицированы для создания совершенно новых рынков." Он также вспоминает недавнюю ссору с соинвестором, который хотел, чтобы их портфельная компания в области здравоохранения наняла руководителя здравоохранения из устоявшейся компании: "Они хотели этого человека из здравоохранения, который никогда не сталкивался с изменениями более чем на 2% в год, а я говорю, что опыт не имеет значения. Важна скорость обучения [для такой роли]." Источник видео: @ycombinator (2019)