Lời khuyên của CEO Y Combinator Garry Tan dành cho các startup: “Khi bạn còn nhỏ, hãy hành động như một người nhỏ” Nhiều nhà sáng lập cố gắng bắt chước các công ty lớn, và sẽ làm những điều như sử dụng cùng một thuật ngữ như Microsoft để mô tả sản phẩm của họ. Nhưng Garry cho rằng đây là một sai lầm: “Khi bạn bắt đầu một cái gì đó mới, lợi thế lớn nhất là bạn là một con người thực sự. Chúng ta đang rất thiếu kết nối thực sự, chân thật đến nỗi nếu bạn có thể nói chuyện với mọi người và nói ‘Này, tôi là CEO. Bạn cần gì?’ Đó là điều mạnh mẽ nhất.” Việc nhỏ cho phép bạn cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng tận tình. Không chỉ điều này sẽ giành được sự tin tưởng của khách hàng, mà nó còn giúp bạn tìm ra sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường. Nếu bạn lắng nghe khách hàng, họ sẽ cho bạn biết họ muốn gì. “Lý do mà mọi người không làm điều này là họ nghĩ rằng việc khởi nghiệp là xây dựng một cỗ máy cực kỳ phức tạp… Nhưng tôi khuyến khích bạn nghĩ về nó theo một cách khác. Nó giống như tổ chức một bữa tiệc thực sự, thực sự tuyệt vời… Bạn đến đó, bạn gặp một người bạn, họ nói ‘Chào mừng! Để tôi lấy áo khoác của bạn. Để tôi giới thiệu bạn với những người bạn của bạn.’” Đối với startup đầu tiên của mình, Posterous, Garry và đội ngũ của ông đã đặt mục tiêu trả lời mọi email hỗ trợ khách hàng trong vòng mười phút. Và nếu có lỗi, họ sẽ sửa ngay tại chỗ. Kết nối con người với khách hàng của bạn là rất quan trọng. Garry trích dẫn một nghiên cứu trên Usenet cho thấy tỷ lệ giữ chân tăng từ 16% lên 26% nếu ai đó nhận được phản hồi cho bài đăng của họ trên diễn đàn. Như Garry giải thích: “Một sự khác biệt 10% trong tỷ lệ giữ chân thực sự là sự khác biệt giữa một startup đang đi ngang và một startup đang hoạt động. Sự tích lũy của điều này thực sự là rất, rất lớn… Hãy nhỏ. Hãy là con người.” Nguồn video: @ECorner (2023)

Peter Thiel: Mức lương của một CEO khởi nghiệp là "cực kỳ dự đoán được" Trong cuộc phỏng vấn năm 2012 này, Thiel giải thích rằng một trong những câu hỏi tốt nhất mà một nhà đầu tư có thể hỏi là "Mức lương của CEO là bao nhiêu?" Theo quan điểm của ông, câu trả lời đúng là dưới 150.000 đô la, ngay cả sau Series A. "Nếu bạn thích những người đó, bạn thích mô hình kinh doanh, bạn thích công nghệ, bạn thích mọi thứ. Tôi đã nhận thấy rằng câu hỏi đơn lẻ đó cực kỳ dự đoán được vì nó cuối cùng thiết lập văn hóa. Mọi người làm điều đó vì cổ phần hay tiền mặt? Nó thúc đẩy những người được tuyển dụng... Và bạn luôn muốn đi đến câu hỏi về động lực. Liệu mọi người có thực sự tin vào những gì họ đang làm không?" Ông trích dẫn Reid Hoffman thành lập LinkedIn như một ví dụ: "Reid đã nhận mức lương 15.000 đô la một năm. Đó là mức lương tối thiểu để bạn có thể nhận bảo hiểm y tế. Và có thể ông ấy không cần nhiều tiền hơn [sau PayPal], nhưng điều đó đã thiết lập đúng tông cho công ty." Nguồn video: @PandoDaily (2012)

Ben Horowitz về cách các nhà sáng lập khởi nghiệp nên tổ chức các cuộc họp hội đồng quản trị Như Ben giải thích, điều quý giá nhất mà bạn nhận được từ một cuộc họp hội đồng quản trị là nó là một động lực để bạn lùi lại một bước và đảm bảo rằng kế hoạch hành động là đúng. Vì vậy, điều đầu tiên bạn muốn đảm bảo là đến với dữ liệu cung cấp cái nhìn tổng quan tốt về vị trí của công ty: "Nếu bạn làm điều đó và trình bày tại một cuộc họp hội đồng quản trị và sau đó có thời gian để thảo luận về những vấn đề thú vị, thì bạn đang làm khá tốt. Giống như bạn đang ở trong 95% hàng đầu." Ben cũng khuyên các nhà sáng lập nên đảm bảo rằng bạn đang nhận được loại chiến lược đúng từ hội đồng quản trị của bạn: "Một trong những điều bạn sẽ nhận thấy khi bạn điều hành một công ty là khoảng cách kiến thức giữa những người trong công ty và những người trong hội đồng quản trị bắt đầu nhỏ và sau đó lớn dần theo thời gian. Vì vậy, khi bạn bắt đầu công ty của mình, VC của bạn sẽ có tất cả những hiểu biết rất thú vị này." Nhưng sau một năm, bạn sẽ biết mọi phản hồi của khách hàng và quyết định sản phẩm một cách rõ ràng. Vì vậy, lời khuyên của VC về chiến lược sản phẩm sẽ không còn giá trị nhiều. Tuy nhiên, nơi họ có thể hữu ích là hỏi: Bạn đang không làm gì? "Một trong những vấn đề trong việc điều hành một công ty là bạn dành toàn bộ thời gian và năng lượng để tối ưu hóa, điều chỉnh, tinh chỉnh, thử nghiệm A/B và trở nên thực sự giỏi trong những gì bạn đang làm. Nhưng sau đó có cả một thế giới những thứ bạn không làm và một trong những điều đó có thể là điều bạn nên làm." Nếu bạn cung cấp cho một hội đồng tốt bối cảnh đúng, họ có thể giúp bạn xác định những điều bạn nên làm nhưng chưa từng xem xét (ví dụ: tham gia vào một thị trường lân cận, mua một công ty, v.v.) "Điều đó dễ thấy hơn từ bên ngoài so với từ bên trong. Bạn muốn loại chiến lược đúng từ hội đồng, không phải loại chiến lược sai." Nguồn video: @kevinrose (2012)

David Sacks về những gì đã làm cho PayPal Mafia thành công Nhân viên của PayPal đã xây dựng nhiều công ty định hình Silicon Valley trong những năm 2000, chẳng hạn như Tesla, SpaceX, LinkedIn, YouTube, Palantir, Yelp, Yammer và nhiều hơn nữa. David Sacks—COO sáng lập và lãnh đạo sản phẩm tại PayPal—phản ánh về một số yếu tố mà ông tin rằng đã góp phần vào thành công của họ: "Tôi nghĩ một trong những điều quan trọng là PayPal không chỉ đổi mới về sản phẩm, mà còn về phân phối nữa." Ông đưa ra ba ví dụ về các chiến lược phân phối mà PayPal Mafia đã mang theo đến các công ty tiếp theo của họ: 1. Tính lan truyền. PayPal đã trả cho người dùng 20 đô la để giới thiệu bạn bè của họ, điều này dẫn đến sự tăng trưởng bùng nổ. Tính lan truyền là một yếu tố lớn trong thành công của LinkedIn. 2. Xây dựng trên một mạng lưới/nền tảng hiện có. PayPal đã tận dụng mạng lưới người bán hàng mạnh mẽ của eBay, trong khi LinkedIn đã tận dụng mạng lưới liên hệ email của người dùng của họ. Bạn muốn "đi đến nơi mà người dùng đã có mặt," Sacks lập luận. 3. Nhúng. PayPal cho phép khách hàng nhúng logo trên trang web và các cuộc đấu giá eBay của họ. YouTube đã áp dụng chiến lược tương tự bằng cách làm cho video của họ dễ dàng nhúng trên Myspace và các trang web khác. Sacks tiếp tục: "Tất cả những kỹ thuật này ngày nay đã trở nên phổ biến, nhưng vào đầu những năm 2000, chúng tôi là một trong những công ty đầu tiên thực hiện chúng… Chúng tôi đã đổi mới không chỉ về sản phẩm mà còn về phân phối nữa, và đó là điều mà tất cả các công ty PayPal Mafia đã làm." Ông so sánh khoảng 220 nhân viên PayPal trước IPO sản xuất hơn 7 kỳ lân so với chỉ một vài từ Google mặc dù Google có gấp 100 lần số lượng nhân viên. "Đó là một câu hỏi rất thú vị: Tại sao?… Tôi nghĩ rằng sự khéo léo xung quanh phân phối là một phần lớn trong lời giải thích… Nếu bạn là một doanh nhân làm việc trong một nhóm nhỏ, bạn phải tìm ra từ con số không: Làm thế nào để tôi có được người dùng đầu tiên? Làm thế nào để tôi có được người dùng thứ hai? Làm thế nào để điều đó trở thành một trăm, một ngàn, một triệu?… [Google] không bao giờ phải nghĩ về điều đó. Họ có phân phối đảm bảo cho nửa tỷ người dùng. Và vì vậy, tôi nghĩ rằng sự khéo léo xung quanh phân phối là một trong những lý do chính khiến có nhiều công ty PayPal mafia như vậy. Tôi nghĩ đó là một điều thú vị để suy nghĩ khi bạn tạo ra các startup của riêng mình." Nguồn video: @draper_u (2014)

Sam Altman: “Hầu hết các nhà sáng lập đều hiểu sai về việc ủy quyền” “Con người thường hiểu sai về việc ủy quyền theo cách này hay cách khác. Mỗi nhà sáng lập đều biết rằng khi bạn mở rộng công ty, bạn cần phải ủy quyền. Nhưng họ hoặc là ủy quyền quá nhiều hoặc quá ít. Và thực sự rất khó để làm cho nó cân bằng đúng.” Hầu hết các nhà sáng lập mà Sam thấy tại Y Combinator thường ủy quyền quá ít vì họ đã bị tổn thương một lần ở giai đoạn đầu và mất nhiều thời gian để tin rằng việc ủy quyền có thể hoạt động trở lại. Nhưng, như Sam giải thích, các nhà sáng lập cũng có thể ủy quyền quá nhiều: “Thành viên hội đồng của họ nói với họ, ‘Này, bạn phải ủy quyền. Bạn cần năm phó giám đốc cho năm lĩnh vực này.’ Và có lẽ bất kỳ lĩnh vực nào mà bạn nghĩ là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp và bạn thích nhất, bạn không nên thuê phó giám đốc trong lĩnh vực đó. Bạn nên tự làm lấy. Nếu bạn là một người yêu thích sản phẩm và bạn thực sự yêu thích sản phẩm, đừng thuê phó giám đốc sản phẩm. Hãy tiếp tục làm điều đó. Bởi vì nếu bạn thuê một phó giám đốc sản phẩm, bạn sẽ có xung đột không bao giờ kết thúc vì cả hai bạn đều muốn cùng một điều. Bạn sẽ không thích cách họ làm điều đó. Họ sẽ không thích bạn can thiệp vào họ.” Sam tiếp tục: “Bất cứ điều gì bạn nghĩ là phần quan trọng của doanh nghiệp - một hoặc có thể hai phần quan trọng nhất - hãy giữ lại cho chính mình. Điều đó cũng sẽ giúp bạn tốt hơn trong việc ủy quyền mọi thứ khác để bạn có thể tập trung vào những gì bạn thực sự muốn tập trung vào.” Nguồn video: @khoslaventures (2021)

Lời khuyên của Jack Dorsey dành cho các nhà sáng lập khởi nghiệp: chỉnh sửa đội ngũ và thực sự tập trung vào phân tích Jack chia sẻ rằng một trong những sai lầm lớn nhất của anh tại Twitter là không chỉnh sửa đội ngũ: "Tôi nghĩ rằng đối với tất cả các công ty khởi nghiệp, thật dễ dàng để coi bất kỳ ai được tuyển dụng là [một phần của đội ngũ trong] suốt thời gian tồn tại của công ty... [Nhưng] tôi nghĩ rằng các nhà lãnh đạo công ty phải coi mình là những người biên tập, và bạn phải chỉnh sửa đội ngũ. Bạn phải liên tục đảm bảo rằng bạn có những người giỏi nhất, và nếu có bất kỳ đặc điểm tiêu cực nào trong đội ngũ, bạn phải chia tay." Một lời khuyên khác của Jack dành cho các doanh nhân hoặc bất kỳ ai bắt đầu một dự án là thực sự tập trung vào phân tích: "Thực sự tập trung vào cách mọi người sử dụng hệ thống... Bạn cần phải hiểu được động lực của những gì bạn đang làm và bạn đang đi đâu. Và bạn chỉ có thể làm điều đó với dữ liệu." Dữ liệu nên thông báo mọi thứ từ quyết định sản phẩm đến giao tiếp với khách hàng của bạn đến việc tuyển dụng và chỉnh sửa đội ngũ. Nguồn video: @kevinrose (2010)

Lời khuyên tốt nhất của Brian Armstrong cho một startup chưa có sản phẩm/thị trường phù hợp "Nếu bạn chưa có sản phẩm/thị trường phù hợp, lời khuyên tốt nhất mà tôi có từ giai đoạn đó là: hành động tạo ra thông tin. Hãy cứ làm đi." Ông mượn điều này từ Paul Graham, người đã nói: "Các startup giống như cá mập. Nếu chúng ngừng bơi, chúng sẽ chết." "Ngay cả khi bạn không chắc chắn phải làm gì, hãy làm bất cứ điều gì. Bởi vì khi bạn làm điều đó, nó sẽ tạo ra một số thông tin - mọi người thích nó, họ không thích, v.v." Brian chia sẻ rằng đã có nhiều lần trong những ngày đầu của Coinbase khi ông chỉ đơn giản là phát hành một cái gì đó thay vì tranh luận mãi mãi: "Đã có một vài lần mà ngay khi tôi phát hành nó, tôi biết chúng tôi đã xây dựng sai. Nhưng bây giờ tôi đã có một ý tưởng về những gì cần làm tiếp theo. Và tôi chỉ có thể có ý tưởng đó bằng cách thực sự trải qua quá trình xây dựng nó." Ông kết luận: "Phép ẩn dụ yêu thích khác của tôi cho điều này là bạn giống như đang ở chân một ngọn núi bị bao phủ trong sương mù. Bạn đang nhìn lên ngọn núi và cố gắng tìm cách lên đó, nhưng bạn chỉ có thể thấy ba hoặc bốn bước phía trước vì sương mù quá dày. Vì vậy, bạn phải bước vào những điều chưa biết. Và khi bạn bước ba bước, ba bước khác sẽ được tiết lộ phía trước bạn. Và đôi khi bạn sẽ kết thúc ở một điểm cực địa phương nào đó và phải quay lại bước... Nhưng hầu hết mọi người trong cuộc sống không bước vào những điều chưa biết vì nó thật đáng sợ." Nguồn video: @lexfridman (2022)

Người sáng lập Citadel Ken Griffin: “Mỗi CEO đều là một người bán hàng” Khi người sáng lập Citadel Ken Griffin bắt đầu, người cố vấn của Ken đã đề nghị Ken bất cứ điều gì anh muốn từ văn phòng của ông. Ken đã lấy một tấm biển giá 10 đô la treo trên tường có ghi: “Nếu chúng ta đều muốn ăn, thì ai đó phải bán.” Ken giải thích lý do tại sao: “Đó là câu chuyện của việc trở thành một doanh nhân… Mỗi CEO đều là một người bán hàng. Họ phải bán một công ty đầu tư mạo hiểm. Họ phải bán cho một khách hàng. Họ phải bán cho một nhân viên… Bạn luôn luôn đang bán. Và nếu bạn không thích bán, đây là lời khuyên của tôi: hãy vượt qua nó! Tôi không có hứng thú với việc bán hàng khi tôi 20 tuổi.” Ken nhớ lại việc đi du lịch đến Thụy Sĩ để huy động vốn cho Citadel trong những ngày đầu và cảm giác chán nản từ hai cuộc họp đã được lên lịch của mình. Người đầu tiên nghĩ rằng anh ấy đang gặp một người khác cũng có họ Griffin và lập tức bỏ đi. Người thứ hai nói với Ken, “Thật buồn khi một chàng trai trẻ sáng dạ lại chọn sai nghề.” Ken suy ngẫm, “Bạn chỉ cần vượt qua những khoảnh khắc này.” Ngày nay, Citadel được coi là một trong những quỹ đầu cơ thành công nhất trong lịch sử, đã tạo ra khoảng 74 tỷ đô la lợi nhuận ròng kể từ khi thành lập. Nguồn video: @YaleSOM (2023)

Paul Graham về sức mạnh của việc đo lường: "Chỉ cần đo lường một cái gì đó có xu hướng kỳ lạ là cải thiện nó. Nếu bạn muốn số lượng người dùng của mình tăng lên, hãy dán một mảnh giấy lớn lên tường và mỗi ngày ghi lại số lượng người dùng. Bạn sẽ rất vui khi nó tăng lên và thất vọng khi nó giảm xuống. Chẳng bao lâu bạn sẽ bắt đầu nhận ra điều gì làm cho số lượng tăng lên, và bạn sẽ bắt đầu làm nhiều hơn điều đó. Hệ quả: hãy cẩn thận với những gì bạn đo lường."

Vinod Khosla: “70% nhà đầu tư tạo ra giá trị tiêu cực cho một công ty” Khi các thành viên trẻ trong nhóm tại Khosla Ventures hỏi Vinod liệu họ có thể tham gia vào các hội đồng quản trị của công ty trong danh mục đầu tư hay không, Vinod trả lời: “Các bạn chưa xứng đáng để tư vấn cho một doanh nhân. Chỉ vì bạn có bằng MBA và gia nhập một công ty đầu tư mạo hiểm không có nghĩa là bạn đủ điều kiện để tư vấn cho một doanh nhân.” Vinod tin rằng một trong những cách tốt nhất để kiếm được quyền đó (nhưng không phải là cách duy nhất) là tự xây dựng một công ty lớn: “Bạn đã trải qua sự khó khăn, sự không chắc chắn, sự chấn thương khi trải qua chưa?… Nếu ai đó chưa bao giờ phải đối mặt với việc ra quyết định trong tình huống không rõ ràng, họ không đủ điều kiện để giúp bạn… Ai là người mà bạn nên tin tưởng về chủ đề nào là quyết định khó khăn nhất mà một doanh nhân phải đưa ra. Đây cũng là nơi mà những nhà đầu tư đúng có thể thực sự giúp bạn.” Ông đưa ra ví dụ về việc hỏi một giám đốc tiếp thị tại IBM về lời khuyên tiếp thị: “Họ chưa bao giờ phải đối mặt với những điều mà thị trường chưa được thiết lập… Họ không đủ điều kiện để phát minh ra những thị trường hoàn toàn mới.” Ông cũng nhớ lại một cuộc tranh luận gần đây với một nhà đầu tư đồng hành, người muốn công ty trong danh mục đầu tư về chăm sóc sức khỏe của họ thuê một giám đốc chăm sóc sức khỏe từ một công ty đã được thành lập: “Họ muốn người chăm sóc sức khỏe này, người chưa bao giờ phải đối mặt với sự thay đổi vượt quá 2% mỗi năm, và tôi thì nghĩ, kinh nghiệm không quan trọng. Tốc độ học hỏi mới là điều quan trọng [cho một vai trò như thế này].” Nguồn video: @ycombinator (2019)